传统媒体融合转型的创新路径

韦笑

近年来，受多重因素的影响，很多传统媒体的运营发展经历了一段较为困难的时期，虽然进行了不同程度、方式的转型探索，但成效不大。究其原因，在于面对新市场、新技术竞争时，没有做好定位、定好战略，没有根据实际情况进行内部组织架构、决策机制、资源配置、长期激励等层面的及时调整，从而导致产品力与可持续盈利能力不足。面对新时期的挑战与机遇，传统媒体如何加快转型？

一、传统媒体转型的现状与挑战

近年来，传统媒体经历了互联网冲击后，开始采取一系列举措，以夺回舆论话语权和主阵地，但这些举措有的短期效果明显，有的前景尚待观察，有的以失败告终。

比如，某卫视频道一档深度调查栏目，尽管深耕内容，在选题方向上聚焦热点事件、主题性话题，时段收视排名相对靠前，但在微博、微信等新媒体平台上传播力度和影响力都非常有限。再如，某发行量居前的地方都市报利用各种资源渠道建设了自己的客户端，客户端建设之初，因缺乏大数据支撑，该媒体只能从大而全的建设开始——全面铺开框架，广种薄收，奋起直追，利用资源填充，提高发展速度。客户端上线后，实现了一定量的目标读者转移，公开的注册数、浏览数都很喜人，然而问题很快出现，读者的数量庞大但黏性不足，流量数字光鲜，但经营收入微薄。

上述案例反映了不同的转型思路、战略设计、突围方式，但不同程度地都出了问题，原因是什么？

内容生产涉及选题发掘、人员组织、分工执行，但这仅是媒体业务链条的一部分。一个优良的新闻产品从最初的创意、论证、执行到有效传播，进而形成良性循环，涉及内容、渠道、品牌、营销等多个环节。在互联网新兴媒体林立的竞争生态圈中，传统媒体面临着显著的“木桶效应”，哪一个环节是短板，都很难整体成功。除了质，量也很重要。像上文提及的调查栏目，优质的重磅调查投入高、周期长，单位时间产量稀缺。没有量的积累、冲击，内容产品何来形成对市场的规模效应，何来具备持续的穿透力、竞争力？没有全业务链条的能力打造与协同，又何来挖掘、放大优先新闻产品的价值？

不少传统媒体定位模糊，导致执行抓不住要害。上文提及的地方都市报打造新闻APP，大量投入换来的短期靓丽数字，并不能为转型提供正确路径。很多传统媒体忽略互联网环境下云计算、大数据、人工智能等技术的重要性，仍然采取新瓶装旧酒的思路简单追求形似。在内部组织架构、资源配置、考核激励上，也缺乏有效的保障机制。

技术创新、市场开放和业态竞争，让传统媒体一下子陷入竞争的漩涡，容易被新兴科技型媒体冲击。在从俯视、仰视再到平视这一心理落差的修复过程中，如果传统媒体不能尽快找到基于市场趋势洞察、自身能力边界的突破口，培育差异化的竞争优势，最终会被市场淘汰。

二、创造高质量、差异化的竞争优势

拥有权威的新闻报道权却站在新闻影响力的边缘，让转型中的传统媒体从业人员信心受挫。传统媒体的专业优势在哪？

第一，做好定位，定好战略。思维、心态正确与否，决定了传统媒体能否站在更高的站位，以更远的视野，把握更精准的方向，走上更科学的转型路径。首先不能急于求成，盲目追求“弯道超车”政绩工程，而是要扎扎实实调研，做好功课。其次，战略分析时，不能纸上谈兵，挂一漏万，既要从里向外看，也要从外向里看；既要确立目标向前看，也要总结经验回头看；既要“仰望星空”确立长期愿景，也要结合自身能力边界量力而行。战略决策时，善于利用差异化思维完善结构和明确重点，利用功能化思维明确定位和配置资源，利用体系化思维内部协调和增强合力，利用结构化思维从更高的战略层次统合协调管理机制，从而找到自己的受众市场、内容定位、生产模式。传统媒体需要放下曾经的辉煌，重新以“小”的心态和灵活性，在市场夹缝中寻找生存之道。

第二，从竞争转向创造。亚马逊挑战与革新整个传统零售业，但问题是亚马逊革命了零售商，还是零售商“搬起石头砸自己的脚”？答案是后者。因为传统零售商习惯了彼此常态化竞争，却忘记要提升自身、开拓创造，而创新正是亚马逊的强项。在南京的传媒市场，有些公众微信号阅读量频超十万，粉丝活跃度强，运作者只是普通的社会新闻通讯员。因为自采的本地新闻多，目标受众的圈子明确，零距离地固守本土，贴近性成为其最大特色。而这，也是在新媒体时代受众过度分化的背景下，自媒体灵活机动探索的结果。获得差异化的竞争优势，才能抓住未来的增长点。

第三，加快变革激发百舸争流。每个地区、每个时期的受众口味都不尽相同，有的甚至是颠覆性的。想要即时、高效、大量捕捉到市场变化，在媒体竞争中实现从跟跑、并跑到局部领跑，靠一招半式无济于事，需要对内容生产的组织架构进行改造，并加以有效激励。其中，人才是第一资源，加快推进媒体体制机制改革，强化对人才的尊重与激励，顶层设计、上下结合，打开人尽其用、百舸争流的新局面，达到媒体高质量、高价值的产品力。

三、树立可持续运营思维

媒体在高强度的市场化竞争中，面临着持续的高投入压力，打造契合自身定位的运营方式，有效投融资、不断培育新项目，进而形成有自身特色的产业链，为攀登文化产业价值链高端、实现文化反哺提供可持续、多元化的资金来源。

德国私营广播电视巨头Pro7Sat.1集团，在过去的9年里，利用数字化转型创造了新的商业模式和新的收入来源，即互联网娱乐产品、创新的广告产品和股权投资，2017年相关新兴业务为集团贡献了35%的收入。例如，集团通过投资AdTead公司，可为客户基于实时数据定制提供在线选择、购买及配置合适广告段位的一条龙快速服务，大大提高广告销售的效率，为广告商的精准投放提供了操作工具。

《华盛顿邮报》是美国华盛顿最老、发行量最大的报纸，该报的核心领域除了报业、电视台，还有Kaplan教育中心。鉴于Kaplan业绩的持续飞涨，《华尔街日报》将华盛顿邮报公司描述成“发行了一份报纸的教育集团”。

境外两个媒体发展的例子启示我们，媒体作为轻资产企业，必须结合自身业务擅长与能力，进行相关多元业务拓展，提升自身的竞争力。国内一些媒体机构，有的借力文化地产，迅速做大实力，成功抵御周期性、结构性行业冲击；有的涉足游戏、影视，打造新增长极；更有的布局云计算、大数据，抢占前沿先机。

媒体除了在政策扶持下寻找恰当投资机会、加快外延性增长步伐外，更需要内部挖潜，除了打造自身的对外投资部门，还需要加快机制改革步伐，加大“双创”力度，花大气力打造孵化器、创新中心等增长新引擎，充分激发“第一资源”的潜能。

作为农资行业的专业媒体，《农资导报》2010年起成立新媒体部。10个人运营两个微信公众号“农资导报”和“种植大户参考”、一个金草帽APP、一个网站，目前已经拥有30万粉丝。新媒体部全年实现创收近500万元，新媒体部同时向报纸提供约60万字的稿件。《农资导报》定位清晰，打造局部的、区域内的权威，并围绕这个圈子多元发展。

传统媒体的转型可以借鉴这种模式，利用专业知识和全省全国全球视野，优先布局，突破某一个渠道，深挖本地资源，利用内外部资源差距、信息差距、技术差距和操作技巧差距实现突围。

传统媒体的转型并非一蹴而就，既需要“接天线”，也需要接地气。就媒体自身而言，推动转型成功的必要前提有三个：坚持正确政治方向和正确导向；坚持改革创新，不断优化管理机制；坚持以人为本的发展观，真正用好宝贵的“第一资源”。如此，传统媒体转型的路径将愈发清晰。