经营质量看库存 发展前景看团队

何文

2019年双十一的数据显示，所有家电产品在线上的增长仍在持续。前几年大家都认为，电商发展到一定程度，就会与线下形成平衡点。但事实是，电商已经快速发展了将近十年，增长并没有被遏制，份额还在持续。这首先是消费者的选择。因为做线上确实效率高。但是长远看，很多品牌只看顾眼前的利益最大化，厂家缺乏对线下的战略性定位和长远规划。因为很多线上的增长是以牺牲线下为代价的，是销售质量和销售结构的问题。而且，一个品牌失去了线下的支撑力，未来线上的销售也会受到影响。

优化库存，提升效益，保持良性运营。

2019年，桂友公司在大环境不利的情况下，整体业绩微增。苏泊尔、A.O.史密斯、华帝这些行业的一线品牌都在增长。保持这种增长，就是要依靠内部挖潜，依靠外部市场的精耕细作，提高每个环节的经营质量。从线下的分销体系看，无论是宽度还是深度，都有增长的空间。今年，广西美的空调销售公司的增幅超过50%，在全国排名第二，安装数量全国第一。这些增长就是靠渠道分销客户增加了1200多个实现的。今年广西桂友公司增加了六七百个新的客户。客户增长了，渠道宽度延伸了，业绩就有增长的基础。接下来，就是在分销渠道的深度上实现精耕细作。

桂友公司是一家多品类、多品牌运营的大型贸易商，因此，在资源整合上有着先天的优势。建材渠道中，联盟带单是最常用的营销手段。而桂友公司内部就在通过品牌联盟，带单等模式，实现捆绑式发展。桂友公司内部有冰洗、空调、热水器、烟灶、小家电、炊具、扫地机器人，这么多的品类化零为整做联盟，例如与彩电品牌海信谈合作，海信非常高兴，因为合作的互补性太强了。

代理商经营效益很大程度上是由库存决定的。在市场好的时候，品牌会出台各种政策，鼓励代理商做库存。而代理商为了保障市场地位，往往不太算账跟进政策。现在的市场环境，必须要在库存上保持自己的竞争力。无论是补贴也好，返点也好，这些诱惑都要为保持库存的良性让路。以美的空调为例，2019冷冻年度，国内空调全行业业绩下滑，但是美的空调却能够逆势增长16%。因为美的空调注重市场利益链的打造，让厂商获得双赢的结果。美的空调在线下终止了大压货大分销模式，从2017年开始打造供应链的T+3制度。由原储备式生产转变为客户订单式生产，推行下线直发，减少中转等中间环节，以加快周转并提升市场竞争力。在T+3客户订单制模式中，美的空调整个渠道链以终端为核心，传统代理商需要转变为终端服务运营商，所有的资源全部向终端集中，推动产品的快速分销、零售、配送及服务。空调从代理商下单到工厂出货，再到代理商发货给分销商，一共就是3天的时间。代理商的仓库里不压货，用政策让分销商提货。库存少了，代理商的资金、仓库管理、人员等压力都减小了，整体的效益提高是必然的。产品也不是给了分销商就完事了，代理商要让利给分销商，让他们不能只卖特价机，更鼓励他们卖高毛利的常规机。因为毛利好，今年广西美的空调吸纳了很多竞争品牌的分销商加盟。双十一期间，美的空调敢于打出“空调要抢鲜”证明了美的空调库存的良性。

现在线下的大渠道在扩张和膨胀，除了传统的零售，还有苏宁零售云，京东专卖店。线上，很多厂家还在做网批。就是这种短期的行为越多，品牌的路会越会越来越窄。尤其是只代理标准产品的商家悲观的情绪更加严重。

现在很多品牌实现了线上线下的产品区隔，为线上提供价格非常低的产品，线下提供供货价高的产品。这就导致消费者都去线上购买。美的空调对线上线下的产品规划一视同仁。线上1299元的特价机，线下经销商也可以卖，但是毛利低。因此，线下的经销商不会感觉到被忽视，但是为了多赚钱，会自己主动选择高毛利空间的产品销售。

美的空调的做法给了桂友公司非常大的启发。供应链的整合在于品牌商理念的转型。只有品牌商砍掉所有的无效资源，做好实销，梳理好利益链，才能实现利益最大化。所以，一个品牌的发展良性与否，不是看他线上增长了多少，也不是看线下有多么稳定的份额，而是线上线下的全面健康良性。科沃斯、小熊电器这样的互联网品牌，为什么要向线下走？因为大部分淘品牌的份额都被有线下优势的主流品牌抢走了，因此没有线下作为根基会迅速消失。

做服务商，选品要结合线下代理商的优势。

线下必定有线下渠道存在的价值。线下有服务，有体验。服务的及时性，体验感，掌握最后一公里，这都是线下的优势，这就是线下的价值。厂家一定要通过线下来实现品牌张力的最大化，当线下店面和规模越来越少的时候，必定会影响到整体业绩包括线上业务的下滑。而不是为了线上的增长，不顾产品的结构质量和策略，一味盲目提升线上规模。这些都是品牌商要掌握一个度的问题，要控制好自己的节奏。

很多传统代理商认为，终端压力大就不认真经营，把责任推给品牌商，埋怨卖场。其实，线下代理商不只有卖场这一个渠道，而是可以挖掘很多可以实现销售的渠道，通过渠道挖潜实现多样化，肯定能够找到增长的空间。异业联盟，社群营销等等。例如，桂友公司在专业市场有十几家专卖店，少则一两百万元，最高的单店业绩超过1500万元。这就是能力的体现，是替代不了的能力。

2018年，某厨电品牌华北大客户崩盘。这给整个家电行业敲了警钟。因此，从另一个角度看，只要与品牌沟通好，品牌商一定会为了渠道的质量而认同代理商降低库存的做法。因为厂商是利益共同体，渠道商的安全就是品牌商的安全。所以，桂友公司今年在没有全面跟进品牌政策的基础上，实现了利润的提升，尤其是终端卖场利润的提升。

内部经营效益的提升，就是通过库存质量的良性，渠道客户的精耕细作，专业市场，异业联盟，卖场内购内采，社交新零售等多方面的挖潜和提升实现的。

整个团队也好，选品也好，渠道纵深覆盖，库存质量，这些都是代理商质量的体现。柳州尚龙电器是桂友公司的关联企业。2018年柳州尚龙整体规模只增长几个点，但纯利是历史最高峰。就是因为卖场通过走出去的策略，销售质量提升了，毛利率提升了，周转率提高了。

传统代理商转型刻不容缓

传统代理商接下来还有一个工作就是向服务转型。2019年，美的生活电器已经与苏宁易购实现了直供的模式，代理商彻底成为服务商。厂商直营因为整体的效率高，一直就是大系统所追求的合作模式，企业也多次尝试并逐步实现。而厂商直营因为小家电行业的特殊性以及技术上不支持一直进展缓慢。现在互联网技术和信息化工具的应用让渠道管理出现了颠覆性的变革。厂商的直营，意味着原来代理商最重要的资金和仓储职能都被取代了。而且，美的仅仅是一个开始，后续其他品牌的跟进只是时间问题。直营之后，代理商能为供应链做哪些服务，哪些是有价值的，一定要找准确，再进行调整。这是传统代理商能做的第一种服务。

代理商转型，增加新的品类，其实不是简单的事情，需要一个相对较长时间的坚持。桂友公司从2008年开始运营厨电，但是在进入了专业市场，成立了专业团队之后，才找到感觉了，这需要大致两三年的时间。2019年桂友公司整个厨电增长了四成，都是通过建材市场实现的。

其次，选择与服务相关的产品和品牌是代理商选品的第一战略。2019年10月，桂友公司与苏泊尔厨电达成战略合作，通过几个月的筹备和磨合，2020年，预计全面发力市场。尤其是打造苏泊尔三线合一的专卖店，计划陆续在广西境内开几十家。此外，桂友公司还计划在未来几年陆续增加舒适家居类产品，空调，全屋净水，新风系统等，向家居化运营商转型。

全面调整人力资源策略，保持团队活力。

桂友所有的战略和规划都是依靠人才和团队来推动和实现的。因此，未来，桂友公司将全面调整人力资源的策略，投入资源引进新鲜血液，保持团队的活力。首先是提高薪资水平。家电代理商吸引不到人才，薪资水平低是很重要的原因。桂友公司希望通过高薪配置高能力，严格优化考核业务体系。客户开发，活动策划，推广效果，这些都是与薪资挂钩的指标，是体现能力和价值的指标。而不是用低廉的薪酬，养几个能力不够的人。

桂友公司要求每个总经理的核心工作是关注薄弱以及关键点，同时要时时刻刻记牢自己的任务目标，关注回款、提货、动销和分销这四个环节，每天周而复始必须要去关注。桂友公司提倡，作为一个经营者无论年纪大小，但必须要保持激情和必胜的信念。特别是要有把压力传递分解到位的能力，对各级业务一定要有明确的任务和相关指标，而根据业绩等结里情况给予表彰或处罚，严重达不到要求的坚决给予辞退。

其次，传递到位的关键就是“换人”。设计以业绩结果导向的考核指标。对于市场开发不力、活动频次不够、业绩达不到要求的相关业务人员，要坚决地给予末位淘汰。第一次淘汰的标准至少是30～50%的比例，第二次以后至少是10～20%的比例，这样不断有年轻的新鲜血液进来，整个团队才有活力，有战斗力和狼性才有希望。

现在已经是新零售时代，是互联网时代，代理商无论多么辛苦，都要有质量的去发展。