为什么中小经销商的春天到来

白洋

随着年初以美的为代表的“网批”模式推出，过去几年一再被提及的渠道扁平化，终于以实际行动尘埃落定。在这个过程中，省级代理和上规模的地方代理商进一步意识到了渠道格局的转变所带来的危机。规模逾十亿的某厨卫代理商表示，当“网批”模式推开，美的的资金和物流体系打通并进行直控后，厂家直接发货，再走自己或者社会第三方物流。届时，可以完全绕开代理商，或许代理商的作用变成了仅限于组织分销商客户吃一顿饭而已。

实际上，渠道扁平化之所以能够在今天实现，不排除是渠道多元化所带来的的结果。

厂家借势直击地线市场构建更接地气的服务体系

从去年开始，以京东家电专卖店和苏宁零售云门店为代表的小店，在三四级、乃至五六级级市场的铺陈进入实质性阶段。通过与地县经销商客户合作，几万家小店占领了地县市场的销售渠道。无疑，平台的这一举措是吸引那些努力多年打入下级市场、但依然没有取得实质性进展厂家的目光。上万家门店，即使对于海尔这样在下级市场渠道辐射力极强的综合大品牌来讲，也是几十年心血的付出。如果能够借平台之势，迅速将品牌和产品触角深入下级市场，是很多厂家所梦寐以求的。

也正是因为笼络了一大批中小经销商客户，才让平台的这次“下乡”尤其引人注目。

据了解，与京东专卖店和苏宁零售云达成合作的品牌商已经近千家，虽然其中某些产品类目依然不够全面，但是已经足以证明地县市场在厂家层面的重视。

在记者走访市场过程中，与平台小店达成合作的厂家表示，借助平台是一种以新零售思维做线下市场的模式。传统渠道和传统模式不是没有市场，而是多年形成的固化思维形成了故步自封。过去在下级市场的网络搭建，一定要借助代理商不可，代理商在厂家和中小经销商之间搭建了一个桥梁，这个桥梁是以资金作为基础，以物流等服务措施为辅。

在这种传统批零模式中，代理商的日子曾经有段时间的确处于舒适区。曾经一度，厂家派驻业务员，推进并执行市场推广，代理商、尤其是上规模的商家主要功能集中在资金的供给。随着社会化物流的发展以及金融平台的进一步开放，厂家在资金和物流上对代理商的依赖或者需求开始变弱，而更倾向于那些具备独立运营能力、包括服务能力的商家。

地县市场占了我国三分之二的人口，但却不足三分之一的消费比例，这意味着还有巨大的市场可挖掘。除了借助平台下沉之外，厂家采取更多条腿走路，包括直接进行与地县的中小型经销商达成合作。

可以明显的看到，今年，越来越多的厂家在选择合作商家中更倾向于有终端门店和终端运营能力的商家，其中也以中小型经销商为合作主体，以便更好的辐射下级市场。

渠道政策和商家对象的转变对厂家而言，也提出了新的课题。

因为地县市场多以夫妻个体门店的形式存在，虽然有实体门店，但对市场的操作推广缺乏系统化的认知和能力，这就要求厂家需要将自己的销售业务团队化整为零，到各个地方对经销商客户进行辅导，进行市场系统知识的输出，让这些中小型客户更好的进行品牌在地方的承接和融合。

包括一些厂家上马的终端门店信息化管理系统，均在服务和对门店的管理上下功夫。一方面，通过现代化的信息手段，缩短门店与工厂的距离，实现“销售与服务同步”。对于各项活动的政策下放，流程指导等，也可以通过网络视频的形式进行传输，提高对经销商客户培训的密度和频次，进而提高对方的终端运营能力。

现代化信息手段为这一切的开始提供了可行条件，而在这场渠道革命中，中小型经销商群体迎来了自己的春天。

商家资金与物流作用弱化运营能力才无可替代

中国家电渠道有着自己的特色，最大的特色是代理商群体的存在。过去信息不发达、物流不顺畅，以及资金能力不强的时代，厂家要想实现品牌的落地，一定绕不开代理商这一环。

事物的发展伴随着革命，虽然早在十年前就有“销售公司”的雏形和概念提出，并且美的也推行了一段时间，但最终以无果而终，并没有给中国家电渠道带来质的改变。但时移世易，今天美的又走出了渠道变革的再一步，显然，与十年前相比，今天的渠道变革无论从外在环境还是内部构造上，也就是社会化资源的整合和工厂内部的直控上已经趋于成熟，再提渠道扁平，已经事半功倍。

共享型生活服务平台使社区各主体要素间关系更为紧密，建立起稳定的社会化关系网络。研究发现，稳定和紧密的人际关系能够产生经济价值。社区中的商户和消费者均是相对稳定的要素，相互间通过生活服务平台产生了更为紧密的情感联系和更高的信任度，促进了社区的和谐发展以及社会资本价值的增加[14]。

传统代理商要想继续，非自我革新不可。

可以肯定的是，批发业务势必走在被革命的第一波。当然，也并不是说以批发为主的代理商就要消亡，但前提是认识到现在的环境，顺势而为。

厂家要求商家要有终端运营能力，其实针对批发业务为主的商家，也可以有自己的“终端运营能力”，而自己的终端和用户，就是地县的分销商客户。过去，召开分销商会议，宣讲产品、打款、宴请，成为标准的“老三样”。但可以看到，有一些大型的代理商贸公司已经走在了自我改革的前面。从2010年开始，现代家电曾经连续两年举办培训下地方的活动，通过组织行业内的优秀商家，进行终端实操的培训。2011年的一场培训，我们与郑州博达电器合办，培训的对象是博达公司的200多名分销商客户。当时，博达是安吉尔净水在郑州的总代理，年销售额已经快突破亿元，整个销售渠道以分销网络为主。通过对分销商客户的培训，有效提高客户的终端运营能力和水平，促进整体销售再上一个台阶。几年时间过去，博达这种服务分销商的理念不仅没变，而且越来越成熟，已经形成一种企业文化。也正是源于这种服务体系的构建，博达的年销售额在全国范围的净水代理商群体中也保持着领先地位，在安吉尔体系中也保持着省代且第一大代理商的身份。

由此，可以看出，代理商是时代的产物。

在十几年前，代理商的作用的确在资金、在仓储和物流。但今天，代理商依然可以是时代的产物，但职责变成了服务商，变成了运营商。要么自己有服务能力，包括服务经销商客户和用户的能力，要么自己有终端门店的运营能力。

事实上，除了像对待用户一样服务于经销商之外。还有代理商已经意识到终端为王、用户为王的这种变化，并且提前做好了各项准备工作。杭州中坤电器就是其中的典型代表。

中坤电器以厨卫电器的代理为主，销售规模在5亿左右。早在几年前，中坤开始介入以新风系统为主的集成家电行业，实际上其经营品类调整的背后，是目标客群以及营销政策的调整。新风系统具有典型的安装服务属性，也具有天然的入户便利，是与用户建立联系的有效载体。相比厨电等传统家电，新风、净水、壁挂炉等集成系统中的品类，在更换滤芯的过程中需要不断与用户产生交互，这种交互就是掌握终端用户资源最直接、有效的方式。通过完善并不断提升自身服务，为用户带去更好的服务体验。建立在彼此信任基础上的用户关系，不仅带来了连带销售，在用户不断积累的基础上，以用户为重心的终端掌控力也得以逐渐加强。在此基础上，再推出用户预付等活动，又进而减轻了资金和进货压力，供给和销售、消费链条一旦打通，不仅意味着运营的良性运转。更重要的是，实现了代理商自身价值的不可替代，同时也实现了价值的再造，以及增值。

实际上，无论商家规模体量大小，只要有自身不可替代性，就有其存在的必要和价值。而目前来看，代理商要化整为零，再造自己的渠道体系，首先要从服务能力和运营能力两个角度出发。这样，才能不被厂家所“扁平”，不被时代所淘汰。

后记传统模式没有消亡而是更精细化的存续

厂家对中小型经销商的重视，归根到底是因为这群商家在本地摸爬滚打多年，建立起了自己的终端销售网络，手中有大批终端用户的资料。而这些用户信息进行数据化解构之后，才能更有效的转化成为实际销售，为厂家的销售报表填上更有力的一笔。而工厂推行渠道直营，也正是想通过掌控用户数据，进而直控市场。

所以，与其说中小经销商群体开始在渠道中得到厂家重视，不如说终端门店和运营能力才是吸引厂家重视并愿意与之合作的关键。

在本刊记者走访市场过程中，越来越多的厂家表示，基于这种渠道侧重点的变化，厂家的工作要做的更为细致和细化。因为从三级市场到六七级市场，每个区域市场的消费环境、市场环境不同，相比过去辅佐总代而言，分散在各地的中小客户群，更需要指导，也具有更顽强的市场生命力。

但同时也可以看到，地县市场又十分艰苦，这对厂家的业务人员而言，是另外一种考验。

据了解，一些厂家已经改变了团队的考核方式，由过去追求客户开发数量到以有效网点、即客户的持续盈利能力和在市场上的存续率为新的考核标准。同时改变的还有，将过去的出货额逐渐转向重点考核产品的入户率。过去，在厂家层面而言，产品销售是否完结以产品的转移为主，只要产品出库，即完成对代理商和业务人员的考核。但现在变成了产品——出库——用户这样一条轨迹，只有产品真正的交付到用户手中并开始使用，才算一个销售闭环的初步完结，因为有些产品后续服务需要持续跟进，交付使用只是完成了销售前期阶段。

厂家考核标准的变化也影射出渠道的变化，更进一步直接说明了用户为王时代的到来。

所以说，传统模式并没有消亡，只是在渠道多元化的时代，所有的销售行为都在提前，所有工作都在不断精细化。从厂家的制造到出品，从考核的细化到对选择经销商标准的变化，都在朝迎合“用户个体”这一个性化方向转变，既然要做好由每一名用户组成的终端渠道，也必然要求经销商群体为本区域用户提供个性化服务。这其中的所有环节，也必然精细化，甚至不排除服务管理各个区县中小经销商在未来也将是个性化的。