企业绩效管理存的在问题及改进建议

张瑞可　张惠康　闯家梁

摘要：绩效管理对企业发展具有重要作用，在当今日趋激烈的市场竞争中，企业如何根据绩效管理的现状找出完善性策略，不断提高绩效管理水平，成为企业管理者面临的一个重要议题。文章以YM集团为例，对YM集团的绩效管理存在问题进行分析说明，主张在YM集团绩效考核过程中运用基于卓越绩效的企业绩效管理，促进YM集团更好地发展。

关键词：绩效管理;卓越绩效管理;YM集团

快速发展的信息时代，企业要想在激烈的竞争中生存发展，必须明确企业所处的内外部环境，并建立与之相适应的管理模式，才能促进企业更好的发展，因此，有必要不断提高企业整体效率和绩效。而企业效率和绩效离不开绩效评价，绩效管理是将企业内部流程系统化的一个过程，在流程优化过程中，将对整个企业进行整体评估、分析诊断和转型研究，是企业得以健康发展的重要保障之一。

一、卓越绩效管理研究概述

物联网时代，组织结构日趋扁平化，企业管理越来越重视顾客满意，卓越绩效管理模式在提升企业竞争力的过程中扮演着愈发重要的角色。因此，企业管理者应加深对卓越绩效管理模式的理解，对该模式加以推广应用，为企业发展创造动力。表1总结了近年来在卓越绩效管理方面的一些研究。

二、YM集团绩效管理存在的问题及对策建议

YM集团是我国知名无烟煤生产基地之一，YM集团如何在激烈的企业竞争中保持优势、弥补短板是一个亟待解决的问题，在这一过程中，绩效管理作为企业管理的关键一环就显得尤为重要。YM集团机关部室工作绩效考核实行基本业务指标、共性指标、个性指标三项相结合的考核模式，通过对YM集团生产技术部、产权管理部、资源投资开发部、总调度室的绩效管理进行分析，发现YM集团传统的绩效管理在一些方面已经不适应时代的发展，亟待改进。

（一）YM集团绩效管理存在的问题及原因分析

1. 绩效管理简单等同于绩效考核

从绩效管理理论研究成果来看，一个完整的绩效管理体系应该是由绩效管理的计划、绩效考核实施、绩效考核环节、对绩效考核结果进行分析以及分析结果的反馈与沟通等环节构成。然而，在YM集团的绩效管理模式中，企业管理者没有系统认识绩效管理的含义，将其视为孤立存在的一个部分，把绩效管理简单地理解为考核评估，认为考核评估就是绩效管理，将绩效管理中的一个环节当作整个过程来认识理解。由此所带来的问题是，员工不知道自己的缺陷在哪里，不知从哪里着手改进自己的不足，绩效考核的结果未与薪酬直接联系，对员工的激励作用不明显，使得绩效管理未能发挥其应有的作用。

2. 绩效考核重罚不重奖

YM集团仍然沿用過去的企业文化，认为对于员工绩效的管理侧重点在于避免错误行为的发生，通过采取各种惩罚性的措施来规范员工行为，忽视了正强化的作用，正强化与负强化的使用比例不当。在该企业绩效考核体系中，很多考核办法都是对员工的惩罚性扣分，极少对员工的超额绩效做出激励性加分措施，使得员工的超额绩效或者表现良好的行为得不到及时强化，同时还会对员工的自信心和积极性造成一定的影响，对员工的工作热情造成极大打击。这样导致员工养成工作时更多地关注如何不被惩罚而不是如何更好地完成工作任务，使得员工工作动力与企业目标偏离，不利于企业目标的实现。

3. 绩效管理与企业战略脱节，存在明显沟通问题

在YM集团在制定绩效考核体系时，没有基层员工参与，事前更没有有效的沟通，许多员工对这个考核体系了解不足，而部分中层主管对于该绩效管理体系了解也不够，因而对上级领导的指示表示疑惑，产生各种各样的猜想和臆断。在绩效管理实施过程中缺乏相应的反馈和投诉渠道，使得员工无法理解管理问题，也找不到工作的缺陷，因此很难找到解决问题的方法，难以实现绩效的持续改进，对员工的激励措施也很难开展。

4. 忽视了企业文化在绩效管理中的导向作用

在传统工业社会，人们通常认为企业文化是企业发展的附属品，企业文化属于历史范畴，是企业发展的记忆，在企业发展中是居于第二位的;而在物联网时代，作为人们自觉行为结果的企业文化不再只是纯粹记录企业的发展过程，更强调学习其他企业的优势，弥补自身不足，突出与时俱进。在YM集团的绩效管理模式中，管理者常常错误地认为绩效管理是企业中人事部门和人事专员的事情，所以在实际的管理过程中常忽视这一工作，仅凭硬性工作指标强制性约束员工的行为，忽视企业文化在绩效管理过程中的导向作用，使得员工在工作中只是出于为了免受惩罚、多获奖励等自身利益而工作，而并非为实现企业目标而工作，缺乏内在驱动力和归属感。

（二）YM集团绩效管理改进建议

如何使得YM集团的绩效管理模式适应时代发展是一个非常重要的问题，所以在YM集团绩效管理模式转型过程中应注意将绩效管理与企业长期发展战略相结合、重视以顾客为中心的理念和积极反馈的原则，并在YM集团绩效管理模式中运用卓越绩效准则。

1. 领导与员工的统一

在YM集团的绩效管理改进过程中，做到领导和工作人员的统一是非常必要的，也就是说要在管理者与员工之间建立利益同盟关系。为了很好的完成相应的绩效指标，不仅需要管理者制定科学的规则规定，还需要创造相应的环境，使得员工得以参与其中，让员工更好的理解工作绩效指标和相应的任务，促进企业战略与员工工作的统一，更好的实现绩效目标。此外，考核结束后及时进行沟通，可以使得员工了解自身的不足，找到改进的方向，提高自身绩效;同时，管理者可以清楚的知道员工工作的困难之处，有针对性的为员工提供改进绩效的相关建议。在绩效管理中注重积极反馈，可以促进企业绩效的提高，促进企业发展。

2. 业绩与态度的统一

绩效考核不应该只是对一段时间内的员工工作成果进行绩效考核，还要对他们工作过程中表现出来的态度和素质进行相应评价。在这方面，可以充分发挥YM集团企业文化的导向作用，用YM集团企业文化中的职业道德观（精细敬业、尽心尽责）和人才观（企业兴盛、队伍为本、岗位成才、人尽其才）等企业文化引导员工树立相应的责任观及价值观。

3. 过程与结果的统一

绩效考核与绩效管理最大的差别在于绩效考核以考核结果为基础，而绩效管理注重的是通过沟通与反馈改进员工和企业绩效。为了使绩效管理给YM集团带来高绩效，必须实现绩效结果与过程的统一，不仅强调绩效考核的结果，更要注重绩效管理过程中的沟通与反馈。YM集团的相关管理者在考核中扮演的角色不是裁判员而是教练，在控制事态发展的同时，也能够预见结果，并根据实际情况设计激励措施、调整计划或策略。只有在考核过程中沟通反馈良好，才能在考核结果中达到高绩效。

三、小结

通过设定科学合理的企业整体目标、分级部门目标和员工个人目标，绩效管理为企业规划了合理的分期任务，促进组织和个人绩效的提升。在绩效管理过程中，有些工作以时间划分阶段任务，有些工作则以不同子任务为目标，这种分级完成企业活动的规划使组织运行效率逐渐提高，使得企业业务流程得以优化。因此，企业在发展过程中必须十分重视绩效管理模式的改进，要使得绩效管理模式与环境发展相适应，促进企业更好的发展。

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（作者单位：南京邮电大学管理学院。张瑞可为通讯作者）