中小企业责任成本管理推广与应用

■ 高彬强（兰州财经大学会计学院）

在全球经济低迷，我国经济增长速度放缓的大背景下，中小企业的生存、发展环境日益严峻。产品工艺、产品质量、服务质量的日益趋同使得行业竞争更为激烈。中小企业要想在这样的环境中逆势增长脱颖而出，除了要随时关注外部市场环境及时调整企业发展方向外，还应该关注企业内部管理相关制度的建设和完善。要想达到这一目的除了要对公司文化进行革新外，还需要使用先进的管理工具。但是诸如平衡计分卡、作业成本法等管理会计工具用于起来相对较为复杂，成本也相应的较高，对于大多数中小企业而言并不适用。因而结合中小企业的具体特点选择相适应的管理会计工具进而提高公司的经营管理能力，为企业的长远发展打下牢靠的基础是势在必行的。如此，也就使得中小企业成长为大型企业在公司管理方面不至于成为短板。

一、责任成本管理概述

责任成本管理作为一种行之有效的公司管理工具，经过上百年的发展在理论与实践领域均取得了显著的成果助力了大量的企业发展壮大。它依据公司内部各单元不同的属性，将公司划分为不同的责任成本中心并明确各责任成本中心的职责，妥善处理责任成本中心的之间的关系，从而构建出一个个“权责利”相结合的责任单位。公司通过责任成本预算、责任成本核算、责任成本考核等必要的过程对各责任中心的可控成本进行管理控制。在使用责任成本管理的过程中，实际上对公司的在组织结构优化、管理制度完善都有着重要的意义。此外，权责利的协调一致还有助于调动各责任中心乃至乃至每一个员工参与到经营管理的积极性，从而使得整个公司的运转进入一个良性的有机循环增强公司的发展潜力。

二、中小企业推广责任成本管理的必要性

20世纪60年代，西方许多大公司面临竞争日益激烈的市场环境，相继在公司内部推行责任成本管理并取得了相应的成就。在我国，责任成本的大量使用开始于20世纪90年代，许多大公司在降低成本费用方面进行了大量的尝试，由此形成了一套具有自身特点的责任成本管理体系。但是长期以来责任成本管理工具的使用者多为大型企业，甚少有中小企业进行这方面的尝试。

在我国，大量的中小企业还处于粗放式的增长阶段，大多缺乏较为精细的管理。这些企业普遍存在利润率低、成长空间小、存续时间短的缺点。也这个是因为这些缺点的存在，中小企业无力、也不愿去尝试改进自身的管理。当前，许多热门的管理会计工具在使用起来对公司有着较高的要求，大量的中小企业也被这些工具较高的要求拒之门外。但是，中小企业改善管理的迫切需求并不会因此而稍有减弱。

因此，寻找一种行之有效、使用简便的管理工具对于优化中小企业管理问题迫在眉睫。责任成本管理有着清晰而明确的实施流程，其适用的范围既包括投入产出来可以量化的生产业务部门，还包括不产生收益只产生成本费用的辅助部门；不仅可以用预算来进行成本费用的管控，还可以通过预算与实际情况的差异分析来进行绩效的考核。此外，责任成本管理的实施具有很大的灵活性，其责任成本中心的划分可以完美的适配绝大多数的中小企业组织架构。基于责任成本管理的相关特点和中小企业的管理需求，在中小企业进行责任成本的推广可以有效降低成本费用，同时提高企业的管理能力进而为中小企业的成长发展提供助力。

三、责任成本管理流程问题

（一）责任成本中心的划分

依据各部门的性质和所拥有的权限，可以将企业内部的各个自然单位或人为划分的单位划分为费用中心、标准成本中心、利润中心、投资中心。一般而言，费用中心为财务部、人力资源部等投入产出无法计量的辅助性部门；对投入产出有着稳点关系的部门则可以划分为标准成本中心；能够决定生产和销售的部门则划分为利润中心，利润中心又可以根据是否对外销售划分为自然利润中心和人为利润中心；能够决定生产销售还可以决定投融资的部门则可以划分为投资中心，一般来说投资中心可以是整个公司整体也可以是子公司、分公司乃至于权限较大的某一个产品事业部。总之，责任成本中心的划分目的是方便企业进行经营管理，要遵循责任成本中心划分与企业的组织结构相适应这一基本原则。

划分责任成本中心的过程实质上也是帮助企业梳理业务流程的过程，在这一过程中企业可以对原有的管理流程进行优化，对于企业提高自身的管理能力有着很大的帮助，企业应当把握住这样的机会。通过优化企业的组织结构，原有的不合理的职能单位将会被取缔，原有的内控方面的漏洞也会在一定程度上被修复。企业可以在审视自身管理流程的基础上尝试找到新的增长点，随着管理能力的提升企业也将有能力去利用更多更先进的管理会计工具进行企业的经营管理。

（二）责任成本预算编制

责任成本预算的编制是建立在责任成本中心划分的基础上的，各责任成本中心预算编制的依据是本部门的可控成本。不同的责任成本中心拥有的权限不同，相应的责任成本预算包含的内容也就不同。所编织的责任成本预算既要体现出降低成本的目的也要符合相应的具体情况，若责任成本预算编制的过于宽松则起不到降低成本的目的，编制的过紧则员工再努力也无法达到。因而使得编制的责任成本预算具有可实现性才能充分调动各部门的积极性。

通常来说，责任成本预算的编制方式有自上而下和自下而上两种。前者是公司高层制定总的预算目标进而将这一预算目标层层分解到相应的责任成本中心，这会使得预算编制与实际情况不相符。后者是指各责任成本中心分别编制各自的预算，通过逐级汇总形成整个企业的预算，这会使得预算松弛。因而，最好的预算编制方法是上下结合的方式，通过上下级间充分的沟通与交流将公司整体目标与各责任中心的实际情况相结合制定出公司整体可以接受的预算目标。

（三）责任成本核算

责任成本的核算有单轨制和双轨制两种，单轨制核算过程较为简单但结果并不可靠，双轨制核算结果较为精确但过程却较为复杂。企业可以根据公司自身的情况进行选择，其最终的目的是借助于合算的结果对各责任中心进行考核。当然，若公司有相应的能力对责任成本进行双轨制核算无疑效果更好。

进行责任成本核算时也应当避免为核算而核算的情况出现。尽管责任成本核算的目的是考核，但这也是会计人员参与企业经营管理的一个重要入口。在核算时，会计应当有意识的去关注责任成本预算的实现情况，及时的反馈预算执行过程中遇到的各种情况，尝试与相关责任成本中心进行沟通与交流，协助其更好的执行预算。这在一定程度上有助于改善中小企业普遍存在的重核算轻管理的情况。

（四）责任成本考核

对各责任中心的考核是建立在责任中心相应的权责之内的。首先应该对预算执行情况进行分析，进而找出预算与实际情况存在的差异，并分析导致差异的原因。对于预算执行优异的责任中心应该给予一定的奖励，对于预算执行较差的责任中心应该给予一定的惩罚。在责任成本考核阶段建立相对公平的奖惩制度是责任成本管理的必须程序，其可以调动各责任中心乃至每个员工的降低成本费用的积极性，同时也可以对铺张浪费的情况予以惩治。

随着企业责任成本管理体系的完善和管理水平的提升，还可以尝试在责任成本考核的过程中加入一些额外的指标。如对标准成本中心设置产品良品率指标、对利润中心设置销售回款率指标、对投资中心设置研发投入指标等。这些相关指标的设置在很大程度上可以避免责任成本管理实施过程中会产生的一些代理问题。

四、结语

相对灵活的责任成本管理能够适用于不同组织架构的中小企业，对于管理能力与公司实力相对较弱的中小企业而言责任成本管理适用性强。同时，责任成本管理还有着可以不断提升的空间。随着企业的成长和管理能力的不断提高，可以不断根据公司的情况改进责任成本管理体系，并不会存在企业情况发生变化后原有的责任成本管理体系就不能发挥作用的情况。对于我国大量的中小企业而言确实是一种使用方便又效果显著具有成长性的管理会计工具。在我国中小企业推广责任成本管理将有助于其发展与成长，在当前的大环境下必将助力中小企业。