基于组织客户价值指标体系设计

杨硕

一、引言

随着B2B 电子商务的快速发展，组织客户在企业客户群体中扮演的角色越来越重要。组织客户作为企业获取利润的重要来源之一，在其重要性不断增加的同时，企业在组织客户价值管理方面也面临很多困惑，表现在以下两个方面：1.不能清楚的认识组织客户的价值；许多企业并不知道组织客户的重要性表现在哪些方面，这给企业的当前管理方式提出了新的挑战。2.缺乏可操作的组织客户价值评价手段；国内外学者研究对象主要聚焦在具有典型客户特征的家庭和消费者客户，很少涉及有关组织客户的研究，有关组织客户价值评价方面的实证研究还非常缺乏。

为此，本文在吸收和借鉴国内外相关研究成果的基础上，通过构建组织客户价值指标评价体系，探索影响客户价值的主要因素，从而为企业科学合理配置有限的资源提供理论依据。

二、文献综述

（一）客户价值理论

1.客户价值概念研究

在早期的客户关系管理理论中，客户价值等同于客户利润，也就是收入与成本之差。该定义只片面的考虑了客户的当前利润，而忽视了客户的潜在价值。此后，很多学者以此为基础，对此不断的补足和健全。学者Walter & Hans（2001）[1]认为除了货币因素，客户能力、客户忠诚度、客户信用这些非货币因素都是重要的影响因素。

2.客户价值评价方法

客户价值评价目前研究主要侧重两个方向：一是获取相关数据，通过直接计算，得出客户价值的计算值；二是指标评价方法，是将客户价值指标评价体系充分运用起来，而获取的评价客户价值的数值。

（1）客户价值直接计算

在直接计算方面，Barbara Jackson 最早给出用传统现金分析测度CLV 的方法，但局限在于未考虑潜在价值客户和客户活跃度的随机性。为此，Berger & Nasr 针对典型客户群，引入利润波动函数和客户保持率，使客户价值计算结果更具现实意义。2005 年齐佳音[2]在客户全生命周期论的基础上，将全生命周期中的客户价值改变和客户保值率动态性关键节点确认的层次上，创建出完善的客户价值计算模型。

（2）客户价值指标评价体系

在指标评价方面，目前有代表性的客户价值指标评价体系主要有三类：客户净现值评价体系（NPV）、RFM 评价体系、当前价值—潜在价值（CV-PV）评价体系。

①NPV 评价体系：Frederick（1996）[2]在前人的研究基础上并结合生命周期模型提出了净现值评价体系，认为客户在生命周期内为企业创造的价值总和的贴现值是对企业价值的关键所在。

②RFM评价体系：Hughes提出的RFM模型，即流失时间（Recency）、购买次数（Frequent）、购买金额（Monetary），以三个行为变量相加或相乘的结果依排序分类。RFM 评价体系对数据要求较低，目前已有一套固定的、操作简便并且程序化的方法。

③CV-PV 评价体系：在上述两类指标评价体系中，都只考虑了客户的当前价值，而忽视了客户潜在价值的存在。国内学者陈明亮（2002）[3]最早将客户价值分解为当前价值和潜在价值，并提出二维价值细分模型。

（二）组织客户价值概念

组织客户价值本质上还是指客户在与企业交易的过程中带给企业的价值贡献。这种价值贡献远不止“利润”或“现金流”单方面的贡献，还包括了其他方面的利益。Lindgreen 等学者认为组织客户价值在表现形式方面包含两个维度：基于产品和服务的交换价值即当前价值维度和基于关系的潜在价值维度。

1.产品和服务交换价值

通常而言，在产品和相关服务获取的收入与相对成本费用的差额来衡量交换价值。公司站在产品交换的立场，公司生产的产品或者将服务提供给客户将价值创造出来，客户为了能够享受公司供应的价值而需要支付相应的资金。

2.买方—卖方关系价值

关系价值是指以交换价值为前提，组织客户和企业间将战略合作充分运用起来所生成的双赢价值。Wilson & Jantrania 最早对其进行了研究，他们指出顾客和公司间展开合作而使互相的竞争力提高的结果就是所谓的关系价值。Walter 指出关系价值不能与产品有关的价值呈现出来，只是在于企业与顾客之间的互动性。

（三）组织客户价值的评价

相比与个人客户价值，组织客户价值更难于量化，所以对组织客户进行终身价值建模是非常难的。通过建立价值指标体系评价是目前研究的方向。虽然很多学者都提出并建立了一套自己的组织客户价值指标体系，对于组织客户价值评价也有很强的借鉴意义，但是在某些方面仍然存在一定的不足，比如行业背景过于单一，大部分的研究都集中在移动电信行业，这不利于组织客户价值评价在实践上的普及。再有就是有些学者提出指标数据收集不可行，没有根据企业的实际情况来考虑该指标是否容易获得。所以从组织客户价值评价指标看，急需找到合理规范的指标体系，可行的数据收集方法和可信的计算方法。

三、组织客户价值构成分析

在研究个人客户对企业的价值贡献时，我们更多的考虑的是利润以及现金流的相关因素，而组织客户价值是客户给企业带来的价值贡献，它超越了简单的利润与现金流的范畴。因此，本文从当前价值、潜在价值两个方面着手分析影响组织客户价值的因素。这种设计方式消除了以往研究中只考虑货币价值而忽略非货币价值的不全面研究方法。

（一）当前价值评价指标体系

根据组织客户的特征，本文中提出用收入和成本两个指标来评价组织客户的当前价值。

（1）收入。在评价周期内，组织客户在购买产品和服务的过程中支付给企业的现金总和。

（2）成本。包括企业提供给组织客户产品的生产成本和企业为获取组织客户的服务成本的总和。

（二）潜在价值评价指标设计

潜在价值是指客户在未来所能为企业产生的净现金流。由于该部分价值尚未发生，所以无法通过提取财务指标进行测评。本研究选取四个维度：客户战略价值、能力价值、信用价值和忠诚价值来间接评估组织客户的潜在价值。

（1）战略价值。是指以企业给客户提供满足其需求的产品和服务为基础建立的双方合作。本文选取契合性、创新性、依赖性、示范性和成长性五个末级指标对战略价值进行评价。

（2）能力价值。客户能力价值的大小决定了客户的购买水平。客户的能力价值包含三部分：客户当前经营状况、规模水平以及交易均额。

（3）信用价值。是指客户与企业完成交易后是否按照合同履行约定。信用价值是企业评价组织客户价值的重要项目。通过组织客户的欠款率和信用等级两个指标来衡量。

（4）忠诚价值。顾客忠诚体现了客户对企业产品和服务倾向性或行为重复性的程度。客户忠诚对企业价值创造和利润的获取有重要意义。客户忠诚度是一种多忠诚现象，包括行为忠诚度和态度忠诚度。

四、结语

本文通过对个人客户价值与组织客户价值两者之间关系深入研究以及对相关文献的梳理，设计了有效合理的组织客户价值评价指标体系，能够帮助企业准确的识别客户价值，从而针对不同客户有效的配置企业资源，提高客户的忠诚度，最大程度的减少客户流失。