连晓卫
现在厂商遇到最大的难题是营销问题,流量在哪里?怎么提升客流量?提高业绩?而社交电商、社区电商、社群电商等虽然不是主流的商品销售模式,但做好了能够弥补流量下滑,可以做出增量,因而越来越得到厂商的重视。
智汇营销策划有限公司的虞伟有着多年为家电经销商做营销辅导的经验,近两年,也辅导过多家经销商的社群营销服务。虞伟认为,当前的社群电商已经演变为多种模式,有各种各样的叫法,但,真正要落地,就是要解决几个问题。
第一是你流量在哪里?你自己的流量是哪些?第二是联盟会员经营必须做起来,否则不会有粘性。第三是搭建起分销渠道,必须要有更多的人帮助推荐客户,特别的小城市买家电更爱找熟人,没有分销系统,未来的经营会越来越难。
而云集、拼多多这类社交电商,并不适合传统的家电经销商。因为,社交电商可以理解为微商直销的升级,只不过它把微商的痛点解决了,包括微商的产品设计问题,奖励制度的问题等。因此,现在的社交电商不是采用拉人头的模式赚钱,而是去掉了中间环节,个人投资399元、398元就可以成为店主,自己买东西或分享的时候的确可以省到钱,也顺带赚了佣金。各社交电商平台的操作手法都相差不多,模式很简单,技术也很简单,关键是运营。
所以,社区电商的运营太重,是一种大团队的运作模式,家电经销商老板没有这样的基因,也不具备运营的能力。而且,很多经销商也曾采用社交电商的模式操作过,但最终亏损,核心的问题是不愿意放权,也不愿意分钱。尽管大部分经销商老板嘴上说愿意放权和分钱,但其实是不愿意的。
但也并不是说移动互联网的分销模式不适合家电经销商,而是要优化。比如说秒杀、砍价、特卖、拼团等都是不错的模式。所以,对于家电经销商而言,更要务实的去做社群新零售。在虞伟看来,当前,家电经销商做社群新零售最为可行和有效的方式就是在区域内搭建商圈联盟,用餐饮、教育、娱乐、生活服务这些高频消费带动家居建材、家电、房产、汽车等低频消费。通过联盟共同打造共同的会员,通过带单、做活动、做服务不断的去和顾客互动,通过共同分销,降低营销成本,提升销售规模。
商圈联盟,很容易让人想到异业联盟。异业联盟很多经销商一直都在做,但原有的联盟操作模式相对比较粗放,基本就是找第三方公司,定任务、分解目标、激励员工带单等,但这种模式持续性差。而且,第三方商家在设计机制时,不是站在顾客的角度,也不是站在异业员工的角度去考虑问题,而是考虑自身的利益,这也是原有的联盟活动体验和效果越来越差的重要原因。
以做社群新零售的思维去做异业联盟,是整个商圈联盟当中,各类型的商家都只能有一家,完全是无竞争关系的商家联盟,大家共同去推会员。传统的会员制,要么是门槛太低,要么是门槛太高,又没有会员的特权,仅仅是消费获得一定的积分,享受会员打折等,门槛感不强,会员对门店无感。而异业联盟提供商是通过打造付费会员的模式赚终端消费者的钱。其运营模式是根据用移动互联网的思维,站在消费者的角度,站在团队员工的角度,让员工拿到一个正向的结果。
用户只需要花39元成为会员,在当地就可以享受200元一晚的宾馆住宿,享受一次几百元的儿童摄影拍照,可以学5次游泳,上5次口才培训课等,全部用边际成本很低的福利,把会员引到各个实体店当中,然后再做成交。所以,商圈联盟的成员一定是互相之间完全没有竞争的经销商,一旦有竞争关系,商家的资源不愿意共享,员工也不愿意共享。
这种商圈联盟更注重长效性,要持续不断地做对会员有价值的活动。但联盟并不放弃短期的活动爆破。比如,卖场中每月、每周的活动,会员日、特卖、拼团等各种活动也要开展。毕竟,经销商老板要看到效果,一个月到底销量提升了多少,如果不通过这种短期促进销售的活动,经销商老板对社群联盟就会失去信心。所以,它是一种组合型的社群营销模式。
尤其是,家电是低频消费品,需要用高频消费带低频消费。比如,可以在饭店的收银台处放门店活动的立牌广告,可以在饭店的会员群内推广活动等。因为带单会有好处,就能够使各类型渠道的资源实现相互嫁接,使活动的传播覆盖流量池中80%`90%的客户。同时,再加上更为精准的营销,比如,到刚交钥匙的小区做活动,召开内购会等各种形式,形成组合拳,最终降低企业的营销成本。所以,虞伟希望经销商老板要自己把联盟建起来,这样就会有更多的主动权,因为会员都是加总店长的微信。
实际上,就是让经销商重新构建自己在一方市场的生意圈,在生意圈中,家电还是主营业务,但通过给生意圈中合作商家做贡献,获得额外的利润,把生意经营好,把顾客就抓在自己手中,这样未来就有发展的空间。
经销商搭建商圈联盟的同时,也是在建自己的流量池,主要包括以下几部分:
第一是基于微信的流量,包括员工的个人号,门店的总店长号,以及微信群,要让全体员工建立自有强关系群,每位员工加20个有价值的群;
第二是基于渠道的流量,包括来自银行、中石化、燃气、邮政、供销社、大企业、工会等这些异业的内购渠道;
第三是社区流量,包括新交小区及优质的老旧小区等;
第四是商圈联盟流量,包括低客单高频的餐饮、教育、水果、娱乐、汽车服务等,高客单低频的装修、家居建材、汽车、房产、家政等。
第五是超级用户流量,主要是来自于联盟会员体系。
除此以外,还有活动的流量,实体店内的流量等,将众多的流量都汇集于一起之后,打造为流量池,才能够通过做会员的粘性,做会员互动、做活动、做营销,实现销售转化。
所以,经营好联盟对家电经销商的销售帮助极大,员工扩大了不止20倍,而且不卖家电的推家电还特别好推,因为,越是小城市,买东西找熟人的比例越高。比如,山东一个县城某家电经销商做商家联盟,用几个月的时间,打造流量池、成立联盟、推会员。到七月份时,企业自身平均每个员工的个人好友为2000多人,再加上联盟商家的员工也有2000多微信好友,其七月份做了一次活动,销售规模超过1000万元,同比增长很高。
对于会员来讲,要的不仅仅是优惠,还有优质的产品品质和极佳的被服务体验,把口碑做起来才会有后续的销售转化。因此,打造完流量池之后,就要启动会员的互动。
首先是从自己的老客户开始。比如家电经销商可以更精准的去上门服务,做空调、冰箱、洗衣机的清洗,上门服务后再通过顾客的朋友圈转发,获得一些流量裂变和互动。
其次是做对顾客有价值的活动。比如,卡萨帝洗衣机是高端产品,就可以通过赠品的方式,由商圈联盟中卖皮草、做高端汽车美容的商家推荐他们的客户,不是让联盟商家推荐客户来买洗衣机,而是在用户买了皮草以后,送两皮草次洗衣券。并且送券一定要设计门槛,不同类型的客户送不同类型的东西,将用户引入至卖场中。再比如,与教育机构、学校合作,搞一个“今天我是小店长”的活动,组织小朋友在周末的时候到门店来体验销售。活动时,家长必须要跟着来拍照片,还要写文案发朋友圈等。所以,线下的活动是与用户互动最好的一个手段。
再次,老板自身的圈子也必须要充分利用起来。因为,家电经销商做社交电商的经营核心是做好中高端群体,所以,经销商老板首先是把自己的圈子用起来。
现在有很多新营销的线上工具,比如,AI智能电子名片,不需要添加好友,只要有人扫过店的二维码,就可以和他一对一聊天沟通。老板还可以看到各个员工的真实情况,看到活动时的上下级关系,认筹量实时的统计等。虞伟说,他会基于经销商的具体情况,配不同的营销工具。比如,初期要简单化,员工发展会员不用注册,不用推荐,只要转发就行。当会员发展到一定的数量之后,就可以再升级到小程序的应用,会员到各联盟商家处都会有优惠、卡券、活动等。最后可能经销商会有自己的APP。经销商的社交电商必须需要一步一步走,要低门槛,先操作,然后再不断的升门槛,让员工先赚到钱,感觉到对自己是有好处的,而且资源能够给他带来持续的价值,再让他们下载APP就不会有障碍。所以,如果没有前期扎实的基础,后期的升级不会有效果。
以前,家居建材企业不愿意给家电做推广,一是认为定制家居装修在家电的前端,家电能给装修的带单量少。但社群商圈联盟是用工具进行管理,在有了系统之后,家电给装修带了多少单,就可以很清楚。虞伟介绍说,他辅导的山东某县级市场经销商,做过一次联盟活动,家电经销商给一个卖定制家居的商家带了17个客户。如果没有系统,这个经销商不认为是通过联盟给他带的单,会认为是自然销售或是广告带来的销量。
二是异业的员工因为没有获得感,所以没有积极性。如果是让员工去卖一个自己不熟的东西,员工的压力会很大。但如果是让员工分享一个有价值的东西给他的朋友,对他们来讲就毫无难度可言。比如,用户买了木地板之后,销售人员可以送给顾客买家电的优惠券,一旦顾客用此优惠券购买了家电之后,那么这个用户就跟此销售人员建起了永久性关系,对员工个人有利,所以,他就会愿意去分享。
但在考核上,一定要让员工有获得感。比如,推会员的时候采用红包秒到模式,只要推荐链接后有人成为会员,推荐的员工就能够马上有微信零钱入帐。搞活动的时候有积分等,有很多实时性的奖励,很多互动,让员工有这种存在感。在日常的经营中,要采用积分制,比如,上门服务,上门设计,上门服务宣讲、代发朋友圈等等都可获得相应积分,当然,也有相应的要求,比如,上门服务必须要晒图不少于3张,其中要包括用户代言图,服务场景图,照片还必须有拍照时间显示才可以,以保证积分的严肃性与公平公正性。
虞伟说,对经销商做社交电商的辅导实质上需要提供四项服务:一是营销方案。跟经销商一起去做市场调研之后制定出经销商认可,符合经销商团队和当地实际情况的一个营销方案;二是营销工具,基于移动互联网平台的各种工具。如果没有工具,就不能裂变,资源就不够;三是团队打造,包括培训、激励,企业组织架构的微调等;第四执行督导,给联盟定目标,让各商家都把资源贡献出来,共同达到一个好的结果。
通过提供四项服务,借助工具,把复杂的事情简单化,简单之后再标准化,标准化之后再去复制,最终解决三个问题:第一是流量问题,让联盟商家不缺流量;第二是信任的问题;第三是成交和成交之后的转介绍和复购的问题,带来营销成本的降低和销售额的提升。
比如,在很多区域零售企业中,都存在这样的问题,中层店长非常能干,基层的促销员就会有这样的想法,“反正做一场活动一多半都是店长干的,我再怎么干也不可能超过店长,也不可能拿1万元的奖金”,甚至会想,“反正我也上不去,就混吧”。所以,异业联盟就要换一种模式,通过激励机制及组织架构的微调,采用战队制,每个门店的店长是战区长,对自己战区的总认筹目标负第一责任,接受总指挥部的指导。但战队长不再是门店现有的领导,而是由战区的指导官推荐,由活动总指挥部任命。战队长也对自己战队的认筹目标负责,负责自己战队队员的安排,奖励分配等。这样,店长就成为了组员,给员工带单,资源都给到员工,员工心中自己有数,会最大化的发挥自己的能力,把事情干好。
所以,以社群新零售的模式做商圈联盟,组织架构要做调整,二是经营好自己的顾客,关心谁给你送钱,谁能给你介绍客户。而不是说你给别人多少提成,让别人帮你卖货,这种模式已经没有效果。经销商老板一定要有利他的思维。一个联盟当中,有开水果店的,你帮他推水果,有开洗车店的,你帮着推洗车。首先要愿意付出,思维转变,团队组织架构转变,持续经营,数据化经营,坚持下去,一定会见成效。
未来的竞争是效率和资源的竞争,现在,包括京东、苏宁、国美这样的零售巨头,都在加速下沉渠道,与这些巨头相比,传统的家电渠道商的优势就是服务以及本地累积的品牌效应,如果再不去抓住顾客,未来会非常艰难。因为,现在的家电行业分销渠道,已经被京东、阿里等这些平台冲击得很严重,家电经销商的日子会越来越难过。但我们也必须承认,在区域市场内,经销商头部商家是有价值的,尤其是服务的价值,现在线上依然是以低端产品销售为主,购买几万元家电,套购家电的并不多,如果经销商经营好当地的商圈联盟,就会有增量,未来甚至可以卖定制的产品,可拓展的空间非常大。