面对困难找到方法更重要

连晓卫

长春吉邦科技有限公司总经理曾现锋，1999年大学毕业不久即加入A.O.史密斯公司，2003年离开工厂成为A.O.史密斯的一名经销商，2007年再次由经销商转型为吉林省代理商，十几年间，将A.O.史密斯几大核心产品的终端的占有率做到40%左右，公司也成为当地厨卫代理商领域的知名企业。

代理商的发展源自选了一个好品牌

曾总说，代理商的发展基础和根基都源于选对品牌，这一点，毋庸置疑。如果当初没有做A.O.史密斯，而是选择其他品牌做代理，公司不会有现在的成就。因为，每当他们感觉到增长快到达天花板时，工厂就会有好产品推出，让他们又增加了可开发的市场。

所以，与品牌共成长，真的不是一句口号，代理商在市场中的竞争力，往往通过推动创新性产品来体现，这一点在一线市场的代理商有着最深的体会。曾总介绍说，最初开始做A.O.史密斯产品，当时的消费者对品牌和产品的认知还很浅，A.O.史密斯面对市场上占主导的开放水箱式热水器，率先在行业中主推带水箱、带压力的多路供水的中央热水系统，成为他们在电热水器市场中的一个转折点，初步建立起公司的发展基础。

第二个转折点就是2009年做净水产品时，当时，市场主流机型为超滤、微滤净水器，而A.O.史密斯通过对中国水环境的研究，认为保障饮水安全对消费者来讲是第一重要，一反行业常规主推反渗透净水机，并通过研发投入，不断有突破行业难题的新品上市，使代理商在开拓净水市场中始终保持着竞争优势，让公司生意再次上了一个台阶。

第三个转折点就是2015年推出的空气净化器，当时，市场中很多品牌做小CADR值的产品，A.O.史密斯一推就是大CADR值空气净化器，随后又升级推出甲醛数显净化器，让吉邦科技通过推新品再次强化了在当地的市场地位。

从这三个品类来看，所推出的产品不仅是立意求新，更是直切当时的用户痛点，形成自身鲜明的特点，而且在引领需求上，A.O.史密斯在这方面的领先优势非常大，有很多突破性的技术。以电热水器为例，几年前，当市场上的电热水器还都是一个加热棒的时候，A.O.史密斯率先推出双加热棒，分层加热技术，引领了行业发展，后被很多品牌效仿。现在主推的薄型速热电热水器，在功能更强大的基础上，外观又一次突破性创新，已经有主流厂家在跟进此类产品。其实，从这一点上可以看出，A.O.史密斯在电热水器领域再次引领了行业，从过去产品的功能性的升级，演变成从功能性、时尚化、个性化等方面的全面升级，更好地贴合了新消费时代的需求特征。

有好产品才能做出好市场

尽管整体行业受到下行的压力比较大，但消费者的自我意识不断增强，也给厂商带来了新机会，能够满足消费者的特定需求的产品正在成为消费的热点。比如，过去的电热水器10多年来外观没有多大的改变，完全是功能的突破。但现在，A.O.史密斯产品在保持功能突破的同时，在时尚性上又是一个大胆的突破，包括刚上市的彩钢产品，使电热水器的色彩更加丰富。更为重要的是，在经济性上有突出的表现。彩钢系列产品，功能全、外观好看，还不涨价，就是体现出了经济性，在终端一上市，就受到消费者的极大关注。

因为，社会的发展拉大了消费差距，直接导致的是一些人消费会更高端，一些人消费会更加注重经济性。曾总举例说，他带儿子去杭州，00后的儿子负责订酒店，他在网上对同品牌酒店来回地做比较，看各酒店有什么不同，为什么有的给返券，有的就不给。这就体现出年轻一代消费群体的消费特性。信息手段使得比价成本越来越低，如果新产品经济性满足不了消费者的诉求，可能就不会被接纳。而对经济性的理解并不是指低端，高端人群在消费的时候同样讲经济性，对经济性要有一个全新的理解。这是基于社会的富裕程度，信息的发达，生产过剩等综合因素所形成的经济性，就产品端而言，在经济性上行业还需要深挖。而这种经济性的背后是企业管理成本、生产成本、营销成本能做出最大的效率和效益，否则一切都是空谈。

再有就是个性化，要尊重用户的个性化消费，个性化的消费一定是越来越被年轻人所追捧的。A.O.史密斯在用户调研上有自身独到的方法，强化对用户体验的深度调研，每有新产品出来，都会做1000户的入户深度调研。同时，再结合用户大数据，网络调研，使调研更全方位，更快速。比如，电热水器放在卫生间，到底用户的体验和诉求是什么，是出热水快、美观时尚，还是有一些自己需要的个性化需求，这就要求产品在追求极致的用户体验感，精细化打磨顾客的体验层面要做到更深入。薄型速热电热水器，彩钢系列电热水器，全都是迎合个性化消费的产品，所以，才会在市场中极受消费者的欢迎。

比如，在吉林市场，薄型速热电热水器安装以新房用户居多，而新房用户大多又以婚房用户占比更大。正因为婚房和年轻群体更愿意选择薄型速热电热水器，要想推的好，前期的上门设计服务能力必须要强，否则可能很难推广。同时，还做了一些特殊的主推激励，要增加回访，释放出品牌对他的关爱和关怀，让他们感受到买到好产品的体验就是不一样。

曾总介绍说，长春有一个小区薄型速热电热水器卖的非常好，销售人员在该小区内选择了小区领袖人物和业主群主作为样板用户，安装之后带动小区大批量的销售。曾总将此小区经验推广，发挥群众的力量，开展微落地活动，针对群主可以优先优惠安装，由群主在微信群中进行分享推广。自己讲产品好，用户可能会认为是自卖自夸，但别人说好他们更容易接受。前期，为推动已安装产品的用户推荐薄型速热电热水器，在安装时都会告诉用户，如果用户把安装图片分享到朋友圈，会送个小礼品。实际上，因为人都愿意炫耀，对薄型速热电热水器，很多用户都是不给礼品也主动分享，从内心中就是认为产品好看想要分享。

来自用户端的反馈最能说明产品的竞争力，作为代理商的坚实后盾，当前的市场对品牌方提出了更高的要求。比如，产品的调研周期、研发周期、生产周期、生命周期都将进一步缩短。例如，以前电热水器新品周期在一至两年之间，那么，现在的新品周期可能只有一年，或进一步缩短至八个月，工厂需要快速调研、快速研发、快速决策、快速生产、快速迭代。而产品迭代周期的不断缩短，对代理商是一个极大的考验，必须要及时清掉老产品库存，否则就会极为被动。比如，在A.O.史密斯薄型速热电热水器的销售上，曾总在前期也走了一些弯路，就是因为库存问题，不能快速的切换到薄型机销售轨道中来，也是错失了一些机会。曾总告诉记者，今年他们的库存在不断的往下降，同时，销售保持了5%左右的微增长。作为在当地市场占比高达40%～50%，且今年上半年整体行业同比下降的情况下，这样的增长已经是非常难得的业绩。这其中对如薄型速热电热水器这种创新性新品的成功推广功不可没。

面对困难找到方法更重要

近几年，可以说市场环境发生极大的变化，代理商面临一系列的压力。

一是销售端获客成本增加，营销成本不断提高。曾总说，过去做营销，只要把终端展台做好，促销及时跟上，再把服务质量提升上去，基本就不愁销量。但现在，终端展示必须要好，促销要变成主动营销，要走出去。服务从过去的随叫随到，现在是除高质量服务以外，还要变成高质量的长效粘性服务。而要想做好用户粘性，就必须要付出时间、付出利益。比如净水器的换滤芯服务卡，如果购买三年卡，可以享受打折价，这就增加了粘性，但也必须要有所付出，否则用户为什么要一次性购买三年的服务。所以，营销成本及营销涉及的环节跟过去有所改变，粘用户的整个链条中涉及到的环节变多，每个环节都要有一个合理的利润分配，如果代理商的利润架构不能得到很好的改善，在营销中可能会有捉襟见肘的感觉，也容易放不开手脚，影响代理商企业进一步向前发展。好在，A.O.史密斯的产品线已经在不断丰富，代理商能够通过多品类的销售和服务，使得每一次服务和粘用户的成本降低。

二是销售通路更加多变，复杂和多样化，营销不能像过去那么精准聚焦。过去只要把国美、苏宁、长春欧亚百货或者是居然之家、红星美凯龙等渠道做好，基本就能够满足销售目标。但现在的营销更加多元化，比如，朋友圈营销、微信群营销、业主群、联盟群、团购群等等，各种这样的渠道都能卖货。在这样一个销售通路复杂多变，更加多样化的情况下，很多小品牌在其中反倒显得游刃有余，因为，这些品牌对市场没有太多的管控，可以做会销、可以随便打价格战、可以随便去做促销包装，等等，反而是对品牌建设、市场管理比较重视的品牌会感觉受到约束。曾总介绍说，前些天他找第三方谈一个活动合作项目，在开策划会议时，第三方强调要有爆款，最好是将一款4000多元的产品打到2000多元。而A.O.史密斯在长春做到40%左右的高占比，从未以低价去吸引消费者，在消费者的心中是一个中高端品牌，打低价只能是拉低了品牌。曾总认为，宁可不做，也不能去打价格战，不能为短期利润而损害长期发展的根基。

但渠道的碎片化和复杂性，也的确成为代理商面临的一大难题，怎么样找到适合A.O.史密斯产品的营销模式，与品牌定位相符的创新营销，他也在进行着各种尝试。比如，曾总在服务体系内打造了一个营销队伍，所用模式没有延袭或雷同于过去的业务体系，独立运营，让他们大胆做新营销模式的探索。往往自下而上的创新才更有生命力，当然，吃螃蟹也是有风险的，但不能因为有风险就不去创新。曾总说，A.O.史密斯也在及时调整，做出一些比较灵活的支持，比如，允许小B客户的开发等，也在支持代理商做营销创新。

第三个问题是消费特征的变化。过去，顾客冲动性和节点集中性消费特征明显，但现在，五一、十一、元旦这类节日的消费同比基本都在往下走，如果渠道足够丰富，平时的营销反倒是在上升，体现出理性、随时性、分散性的消费特征。这也对代理商及工厂提出新课题，怎样做到在长效性的品牌建设和促销活动中去发力。比如，过去长春欧亚电器搞店庆活动，代理商可以做大型户外广告牌，让吊旗、地贴满场飞，做扶梯拱门架等，集中在活动期内通过各路媒体的大量投放，树品牌形象、建品牌知名度。但现在，则需要长效、有定力的去建设品牌，在非节点、非集中式消费特征下，让活动变得如同长跑运动员，能长期的走、有秩序的走，而不是在一些简单的节点去发力。当然，节点也依然不能放弃。

曾总认为，渠道的碎片化过程当中，如果代理商没有跟上这种变化，会造成很多的被动，必须要积极的调整，要有一个整案设计，有所为有所不为，把握好度很重要。毕竟，有着40%多的市场占有率，用户基础已经在那里，而且是中高端用户占比大，只要思想转变，重点把跟用户粘性弱的问题找到解决方案，面临的一些困境可能就会迎刃而解。