浅析战略运营管理体系在航空制造业的应用

赵 亮 姜志鑫 张 成/文

航空装备制造业是军工先进制造业的重要组成部分，被誉为“工业之花”“技术发展的火车头”，其制造工艺极为复杂。航空工业主机厂普遍采用“战略运营管理体系”保障飞机的生产交付，进而达成航空工业集团公司“一心、两融、三力、五化”的发展战略。本文探讨用信息化手段助力航空工业主机厂“战略运营管理体系”落地的方式、方法和路径。

战略运营管理体系的现状

美国《财富》披露：“CEO失败的原因75%在于战略执行”，“有效策划但得到有效执行的战略还不到10%，72%的CEO认为执行战略比制定一个好的战略更难”。战略与执行之间的断层是战略管理中最为薄弱的环节。行业竞争的加剧及市场的迅猛发展，要求企业必须在战略执行方面下大力气、做足功课。

航空装备制造业各主机厂提高战略执行力已在路上！各主机厂整体运营工作以年度经营计划为主线，上承接至战略规划、下落地至业绩考核，涉及经济指标、型号、预研、产业、改革发展、管理创新、质量安全保密等组织经营管理的多个方面。经过几年的运营实践,战略规划与计划下达、监控和考核管理工作已基本步入正轨。但还存在以下问题：

——纵向看，从战略到执行、从执行到考评链条不畅，信息传递存在断点，无法形成完整的闭环；

——横向看，各业务工作相对独立且分散，不同业务间关联性差，相互支撑关系弱，无法形成整体而有效的组织运营体系；

——工作方法体系性及科学性欠缺，虽然引入了KPI等理论概念，但流于形式较多，无法与实际运营流程紧密结合，先进方法论的优势并未充分发挥；

——管理及监控工具落后，仅凭电子邮件、人工采集、手工统计等传统手段，不仅费时费力，且无法保障信息的及时性、准确性和完整性，数据高度分散、难以沉淀，不能为管理决策提供有力支撑；

——显性并固化的制度和流程欠缺，在实际执行过程中过于柔性。年度经营计划随着内外经营环境的变化而经常会调整，无法有效、及时地进行维护，沟通、协同难度大。

为解决目前主机厂在战略运营管控遇到的难题，必须借助信息化手段，结合部门职能和管理制度的规范调整，实现战略运营管控的创新和提升。构建战略运营管控系统，能够很好地将管理制度和流程固化和显性化，同时利用信息系统加强与下属单位的信息沟通，获得及时和准确的战略与计划信息，支撑相关部门行使战略与计划管控职能，确保主机厂承担的重点指标优质完成，保证运营工作顺利进行。

通过信息化手段支撑战略运营管理体系落地

建立“战略-计划-绩效”一体化的战略运营管控体系，通过“战略、计划、管理、决策、IT”五个方面的一致实现“做实战略目标”。战略运营管控系统主要建设内容及方法包括：

体系化与结构化的战略管理：战略管理首先是制定战略，战略管理的要素包括：目标、衡量指标、衡量指标的目标值行动方案，IBSC(综合平衡计分卡)是战略管理的结构化工具，利用IBSC理论工具可以更好地管理战略，使战略得到有效的执行。IBSC从结构化方面来看主要体现在四个维度：价值与目标、客户与评价、流程与标准、学习与成长，每个维度都包括目标、指标、目标值和行动方案四个战略要素，各要素之间又有各种逻辑关系。

基于战略规划的经营计划管理：经营计划管理是将企业定性和定量的计划统一管理和展示，方便决策层和管理层监控企业运营状况，为快速决策提供基础数据。按年度进行经营计划和考核计划编制，采用项目计划管理模式进行年度经营计划的多级分解，并且能够形成模板，方便编制经营计划时参考。

驱动战略目标达成的绩效考核管理：绩效考核管理，包括经营考核指标、经营计划外考核指标和协助考核指标，主要为指标定义、结果值公式设置、考核公式设置、考核频率设置、信息来源定义等。

综合分析与决策管理：实现业务模型分析，对业务管理进行有效牵引。通过提供单指标、多指标在时间、单位、业务等维度上的对比分析、差异分析、同比分析、环比分析、预警分析等多种分析方法与分析模型，对指标进行形象化展示，最终实现业务模型分析，为各级领导与相关业务人员提供辅助决策支持。

战略运营管控系统面向决策层、管理层、执行层，决策层：通过战略规划指引,以三年滚动战略计划为源头，在主机厂总部和各部门间通过“两上两下”协同编制模式开展年度综合计划的策划，并通过实时综合分析实现动态决策管控；管理层：以IBSC工具的衡量指标和行动方案组织各级部门的年度目标和重点工作工作；执行层：以项目管理方法分解落实综合计划形成各产业、职能的月度工作计划，同步编制预算，并围绕计划开展各组织的绩效评价。向上承接航空工业集团公司要求，向下通过业务分解、组织分解落实目标与计划，形成层层闭环管理模式，实现战略、经营、绩效一体化管控。

战略运营管理体系应用实践

围绕目标的全级次计划管控体系构建

以战略为导向，构建“经营计划-业务计划-执行计划”三级计划管控体系，通过目标与计划的逐级分解承接，将战略经营目标转化为企业各岗位的执行计划，使全体员工更多地围绕目标贡献所能。

为决策层和管理层提供全业务和长纵深的分析视图

战略规划与经营计划覆盖企业预研、科研、生产、服务、投资、人力、信息化等各项经营管理活动，通过以组织维度（“战略规划—经营计划—业务计划—执行计划”）和时间维度（“五年—年度—季度—月度”）的分解承接和数据关联，为决策层和管理层提供全业务和长纵深的分析视图，将在辅助决策上发挥重要作用。

从目标结果管控向执行过程动态管控转变

对企业战略经营目标与计划制订后，往往通过数据收集进行结果的事后分析，对执行过程情况掌握不够，难以及时跟进和改进。通过三级计划贯通，可对执行计划进行动态监控，做到随时报和随时控，实现从目标结果管控向执行过程动态管控转变，提高对目标的管控能力。

促进“战略-计划-绩效”多业务的体系融合

战略运营管控以三级计划体系为核心；对上承接战略、以战略为导向推动计划的编制和分解；对下构建绩效、以目标绩效模式驱动战略与计划的执行落地；通过围绕计划开展预算编制，对目标和计划形成资源保障；最终构建“战略-计划-预算-绩效”的综合管控体系和信息化平台，促进业务融合，提高战略执行能力，并辅助决策层和管理层做出决策。

企业的管理业务具有管理要素多样化、流程纵横交错、数据相互依赖等特点，局部信息化对企业管理改进和价值提升作用日益减弱，甚至导致业务、流程和数据的割裂。未来，将通过战略运营管控系统的逐步扩建，逐渐延伸到财务、风控、人力等各业务领域，最终构建覆盖战略、财务、人力、合规、投资及项目等多业务体系相互融合的组件化的运营管控平台，改变当前业务、流程和数据割裂的现象，提高企业管理柔性，通过管理与IT的融合促进企业价值创造能力水平的提升。（金航数码科技有限责任公司、国防科工局信息中心）