情境领导理论对新时代企业管理的启示

董思含

摘 要 在经济高速发展的新时代，每个员工都有自己独特的感受和对自我发展的强烈渴求，稳定不再是他们关注的主要因素，这在“90后”员工身上体现得尤为明显。本文基于情境领导理论，对不同阶段的员工发展需求及领导风格进行分析，希望能为企业的人力资源管理提供一些思路。

关键词 情境领导 领导风格 员工发展 生产力

一、引言

领导与员工之间形成高效作战的共事关系，无疑是企业实现业务目标的关键。

在企业中，员工之间能力差异较大的现象屡见不鲜。对在不同发展阶段的员工采取不同的管理方式就成了一项课题。只有当上级的领导风格与下属的发展需要一致时，才会激发员工产生最大的效能，完成团队及企业的业绩目标。

二、情境领导理论的概念和维度

情境领导理论是由美国学者Hersey（赫塞）和Blanchard（布兰查德）发展起来的，关注的是在不同的情境下领导风格的转变。这里的情境，指的是员工的能力和意愿：能力是指是否具备完成特定任务的知识、经验和技能;意愿代表完成一项特定任务所拥有的信心、承诺和动机。[1]领导风格指的是试图影响别人的行为模式。Blanchard认为一个成功的领导者应具备两个基本条件：一是领导的有效性，即领导者的行为是否有利于工作;二是对领导的满意度，即领导者的行为是否为下属所接受，起到激励的作用。“情境领导”就是使领导既是有效的，又是满意的。[2]因此，情境领导理论下强调的领导风格由任务和关系两个维度组成。任务包括指导下属设定任务目标、流程和方案等，这时下属只是将想法付诸实现的人，领导才是真正的问题解决者。关系则是一种双向沟通的方式，此时领导关注下属的感受，对下属征询建议、倾听意见、分享信息、表扬鼓励等，提高下属的满意度，促进其完成任务。

三、情境领导理论模型和最佳模式

情境领导理论就是将上述我们提到的两个维度——任务和关系纳入特定的情境中。特定的情境指的是下属的准备程度，即下属的能力和意愿（如图1）。[1]

（一）S1低任务——低关系风格

这是一种典型的“吩咐式”风格，领导者明确地指导下属完成任务，并全程给予严密监督，仅用很少的时间去维护关系。它适用于能力发展水平较低的员工（R1）。这类员工无法独立完成工作任务，缺乏安全感和信心，对任务的能力和意愿都偏低。例如，新入职员工或由于转岗或升职而刚刚担当新角色的员工。这带给企业的启示有：

第一，对于新入职员工，管理者可以选用偏独裁的领导风格，单方向命令他们如何做事。这个过程不仅可以使任务顺利完成，也会帮下属建立信心。反之，如果新员工缺乏指导，无法完成任务，不仅业绩不佳，心理压力也较大，容易造成不良影响，如离职等。新员工的快速离职，不仅浪费了招聘资源，也浪费了企业前期的培养资本，对企业和员工来讲都是一次失败的经历。

第二，对于转岗或升职而担任新角色的老员工，不要因为对老员工的过度信任而缺乏指令。老员工虽然对公司已有一定的了解，但对新角色所要承担的新任务依旧有盲区和短板，领导者需要投入足够的指导，帮助他们适应新的角色，成功转型。

（二）S2高任务——高关系风格

既要关注任务是否完成，又要关注员工的发展需求。它适合能力发展水平在中等偏低阶段的员工（R2）。员工对于如何完成任务已经有了一定的认知，随着重复任务带来的知识积累，他们对于完成任务也更加自信，这时的他们开始提出自己的观点和建议，希望可以做到更好。

这带给企业的启示是：针对R2类员工，领导者要投入比其他人更多的精力。不仅要在任务上给予足够的指导和监督，还要在精神上拉近与他们的距离，要倾听他们的建议，与他们分享信息，有问题要尽力澄清使他们了解，让员工逐步巩固自己在组织中的角色，输出高质量且稳定的业绩成果。

（三）S3低任务——高关系风格

这是一种“鼓励支持”的风格，领导者不需要花大量的时间去指导具体工作，但是要维护与下属的关系。它适合能力发展水平在中等偏高阶段的员工（R3）。领导者可以将少量的任务或流程的控制权交给下属，促进问题的解决，仅在下属需要的時候给予指导。这个阶段的员工对于各项任务比较熟练，重复的任务开始让他们感觉到枯燥无聊，工作意愿度下降。领导者要擅用征询、倾听、表扬、分享、鼓励等方式来强化员工的参与感，提高其意愿度。

这带给企业的启示是：当员工已经掌握了在某一领域解决某一类问题的能力，也是对一个环境产生疲劳期的阶段，且有能力跳槽。为了避免这类中坚劳动力的流失，维护关系在这里显得尤为重要。领导者要建立与下属之间活跃又稳固的关系，让他们充分感受到在这个组织里受到了高等级的重视，并与这个组织产生情感上的联系和承诺，心无旁骛地在组织里持续地工作下去。

（四）S4低任务——低关系风格

这是一种“授权”的领导风格，领导者会较少地参与任务计划制定和流程细节当中去，只要与下属达成共识，就会放手让其独立去完成任务，同时也不需要花费大量的时间来维护关系。这类领导风格适合能力发展水平在较高阶段的员工（R4）。这些员工表现优异，完全可以放心将任务交给他们。对于这类员工来讲，现阶段留在公司继续发展，下一步就是升职到新的岗位级别上，所以对于工作的意愿度也是足够的。这给企业带来的启示有：

在职场中，我们经常会看到有些员工明明已经达到了可以独当一面的能力，甚至某些能力超过了上级，但在组织内还是没有发言权，只能听从上级指挥，丧失自主能力。长此以往，他们对工作的热情会被削弱，甚至消失殆尽，加之如果企业内部迟迟没有提拔的意愿，他们对待工作的态度会极度消极，情节严重的甚至会与外界联手，打压本公司业务，造成极差的公司影响。所以，对能力和意愿度都非常好的员工，领导一定要给员工较大的自由，让他们充分发挥自我价值，积极投入工作中，为企业的发展贡献自己的全部力量。

以上是对情境领导理论下4种领导风格的分析以及对企业人力资源管理方面的思考。随着员工能力与意愿的改变，上级的领导风格随之改变，有助于获取较高的生产力和士气，完成企业目标。合适的领导风格可以将下属带到新的阶段，并使员工在不同的发展阶段都可以最大化地为企业效力。而领导者本人在管理上的有的放矢也能避免消耗过多无用的精力，同时可以提升组织内部的满意度。最后笔者想说明的是，职场上的情境千差万别，任何一个模型都不可能解决所有的问题，参考情境领导理论的同时，仍要根据企业内外部环境适度调整，具体问题具体分析。

四、结语

激发出员工最大的士气与生产力，发挥每个人的最大效能，是企业实现高速稳定发展的必要条件。对于在不同发展阶段的员工，以及对于同一个员工的不同成熟阶段，需要运用不同的领导方式，给予不同的指导及支持。这不仅有利于员工生产率的提升，也有利于员工个人能力的提升。企业效益与员工发展的双赢，可以帮助企业实现可持续发展，创造和谐的企业文化环境，实现基业长青。

（作者单位为北京大学心理与认知科学学院）

参考文献

[1] Andrew J.Dubrin .王垒译领导力（第四版）[M].中国市场出版社，2011：141-144.

[2] 方志远.“情境领导”理论评述[J].领导科学，1994（4）：25-26.