“三型两网、世界一流”战略下的供应链智慧运营模式

国网上海市电力公司物资公司 洪芳华 蒋越 徐弘道 郭秋实 谭晓天

近年来，国网公司为贯彻落实党的十九大部署，发挥骨干央企责任，顺应能源革命和数字革命融合发展趋势，确立了“三型两网、世界一流”的战略目标。现代(智慧)供应链是“两网”中泛在电力物联网的重要组成部分，借助云计算、大数据、物联网、人工智能等新一代信息技术，深度融合实体经济，实现“数字化、网络化、智能化、规范化”，驱动公司供应链管理向卓越、智慧模式转变，为“三型两网、世界一流”的战略目标落地提供更坚实物资供应服务支撑。

伴随着现代供应链体系建设，新技术、新思维、新方法将引领业务运作模式、管理方法、决策思路的变革，原物资供应链运营管理机制已无法适应现代供应链发展趋势及“三型两网、世界一流”战略目标的要求，迫切需要依托公司战略目标要求，围绕“提升供应链运营能力”，契合现代供应链发展的特征，立足电力物资供应链自身特性，并深入应用大数据分析和人工智能技术，激活海量物资数据资源价值，开展供应链智慧运营设计研究，汇聚内外部的业务数据和物联数据，指挥供应链各方协同运作，分析供应链的业务情况，发现供应链的业务规律，不断改善供应链运营效率和效益，实现数字化转型、高质量发展，助力“三型两网”企业建设的重要核心。

1 物资供应链运营发展现状

经过多年的发展，全国网范围内物资供应链体系逐步建立涵盖需求计划、招标采购、合同管理、质量监督、供应商管理、仓储配送等供应链全流程管理体系，并通过不断优化调整组织机构，地(市)公司成立物资部，县公司成立物资供应分中心，形成“一级平台管控、两级集中采购、三级职能管理、四级供应保障”运作模式，持续完善“统一分类编码、统一型号种类、统一技术参数、统一技术接口、统一技术规范”的采购标准，并建成以电子商务平台和企业资源管理系统为主，主数据管理平台、辅助决策系统、电商采购平台为支撑的供应链管理信息系统，实现物资供应在合规规范基础上，工作质效持续精进。然而“三型两网、世界一流”的战略目标落地实践对物资供应链运营能力提出了更高的要求。

图1 智慧运营体系业务架构示意图

一是进一步发挥资源枢纽与统筹调配作用。通过平台整合资源，做实做强状态可视的“资源池”，发挥物力资源的中心枢纽和统筹调配作用；二是进一步增强平台共享与价值创造能力。应用互联网思维，实施平台战略，发挥平台信息汇集、资源共享、供需对接、对外服务作用，提高平台价值创造能力；三是进一步提升数据融合与综合分析能力。“用好”业务积淀的大量数据，通过数据驱动促进专业融合，消除信息孤岛，打通内外部信息共享渠道，加大数据分析及价值挖掘力度。

2 供应链智慧运营方案设计

2.1 智慧运营中心建设思路与目标

公司遵循公司现代(智慧)供应链体系顶层设计方案，依托大数据、人工智能等新技术，打造供应链智慧运营“最强大脑”，凝聚感知、调度、分析以及自我学习四大核心能力，实现运作过程全景可视、管理策略自动优化、战略决策有效支撑、数据服务全面精准、资源智能调配、风险自动感知、全局实时监控，持续提升设备采购质量、供应时效、价值创造，为供应链智慧运营赋能，为公司战略决策提供智慧支持，助力公司建设“三型两网、世界一流”现代企业。

2.2 智慧运营中心运行体系设计

2.2.1 构建智慧运营体系业务架构

遵循“专业分工、协同运作、规范高效”的划分原则，以专业视角、全供应链视角以及规范性视角划分形成“3+1+1”运营板块，贯穿供应链战略规划、运营管控、精细作业三个层次，如图1所示。

三大业务链运营板块是以“智能采购、数字物流、全景质控”三大业务链作业系统为对象，实现运营管理与作业执行分离，从专业视角开展运营管理；供应链协同运营板块是以全供应链内外部协同为目标，建设供应链运营板块，着力开展全链分析、预测、优化等工作，解决业务协同断点、痛点、堵点；运营监督板块是以全供应链合规运营保障为基础，建设运营监督板块，实现对供应链关键环节重点监督内容实时监控，完善异常风险点指标监控能力。

2.2.2 划分智慧运营中心组织职能

依托智慧运营中心平台建设，智慧运营中心积极开展管理机构、机制和模式创新，打造“监控协调中心”“决策支持中心”“供应链规划中心”“综合指挥中心”四大职能中心，明确各自业务重点、加强整体协同运作，引领和支撑供应链运营管理向卓越、智慧模式转变。

其中监控协调中心支撑供应链运作过程全景可视、全面监控、及时处理，核心职能为业务监控处理及指标监控处理；决策支持中心支撑供应链业务趋势判断、业务预测、策略优化，核心职能为业务分析预测、策略管理优化、指标分析管控、数据挖掘管理；供应链规划中心支撑供应链优化改进、前瞻规划，信息系统升级建设、日常运维，核心职能为供应链规划、信息化建设、日常运维管理、数据管理维护；综合指挥中心支撑特殊项目管理、应急抢修、资源调配、24小时值班等综合服务，核心职能为特殊项目管理、物力资源调配、应急抢修服务、24小时值班。

2.2.3 设计智慧运营体系运作机制

智慧运营中心以标准化流程、策略和规则为基础，形成业务自动智能处理小循环；以问题分析、数据分析、知识提炼为基础，形成管理机制自进化大循环；以指标体系、价值链分析为基础，为各层级决策提供支撑。

2.2.4 建立智慧运营中心运营机制

为确保智慧运营中心有效运转和常态化运作，根据公司人资部提出的“五位一体”协同机制建设原则，围绕智慧运营中心建设目标，建立流程、制度、职责、标准、考核等五项协同管理要素，形成运行长效机制。其中职责方面：开展组织机构优化设计，明确职责分工，做好智慧运营中心组织和人员保障；流程、制度、标准、考核方面：重构优化业务流程，明确各流程环节管理要求，通过制度和标准固化运营模式、管控权责，同时制定运营考核指标体系，形成管理闭环。以监控协调为例，将编制监控协调岗位职责说明书、监控协调管理流程及管理制度、异常事件闭环处理评价体系。

2.3 智慧运营平台开发设计

依托智慧运营中心的运行体系，结合现代(智慧)供应链建设契机及“大云物移智链”等现代信息技术的成熟应用，设计智慧运营场景卡片，编制各场景卡片信息化建设业务需求清单，并引入外部信息化开发团队，分批完成智慧运营平台的开发设计。

3 智慧运营中心试行运用

3.1 组织智慧运营平台试运行

按照国网公司关于现代(智慧)供应链智慧运营中心建设总体部署安排，为保障智慧运营中心系统平台上线平稳运行和业务正常开展，加快智慧运营中心进入常态化运营，公司以“测试系统安全性和稳定性，检测并完善系统相关功能，检验并完善配套运营机制，培养和储备运营人才队伍”为目标，开展了为期2.5个月左右的智慧运营平台试运行。大致可分为三个阶段。其中，阶段1为试运行准备阶段，主要开展试运行方案编制及系统测试条件准备、人员确定等工作；阶段2为试运行第一阶段，主要任务是对系统功能、运营机制进行优化和完善；阶段3为试运行第二阶段，主要任务是对系统功能、运营机制作进一步完善和固化。

3.2 初步取得显著效果

3.2.1 形成“点+线+面”全维度监控

“点”即流程节点监控，实时监控从需求计划到合同结算供应链全流程各节点时间，对节点超期进行预警提醒；“线”即环节总时长监控，结合流程节点监控对各环节段长进行监控，对总时长超期进行预警提醒；“面”即事件内容监控，对于容易引起业务风险的事件内容进行监控，对风险项进行预警提醒；实现快速识别物资供应链中的异常状态及风险问题，加快问题处理响应速度，提升物资供应可靠性和及时性。

3.2.2 形成分级业务异常处理机制

智慧运营平台依据对业务链内业务流转情况进行监控的情况，及时将监控到预警/异常时，推送至对应控制台，相关工作人员对异常事件进行标签化管理，系统依据策略库推荐方案，并将业务指令下达至业务部门对应环节负责人，业务部门根据工单进行问题处理，指挥塔实时跟踪处理结果，直至异常解决，异常消除，形成闭环处理机制。

3.2.3 实现供应链运营全环节的深度挖掘

结合业务需求，依据业务链条、业务需求梳理设计多维分析主题，通过全面深入地对现有业务开展主题统计分析，监测物资业务健康程度，及时准确进行根因追溯，辅助进一步的决策及指挥。

3.2.4 实现物资需求的分类准确预测

基于重点SKU及部分基本需求的SKU，结合电力物资自身的特性、市场特点、技术成熟度等，并依据物资对特定工程影响程度，借助组合预测模型，实现对单物料需求量的预测，并用以指导物资需求提报。

3.2.5 实现管理策略的自动优化

基于标签管理工具，针对不同项目建立基本信息标签库、常见异常问题与原因信息标签库、以及异常处置策略库，并建立及维护项目类型与处理人员对应关系，实现人员自动分配，运行中结合异常策略历次选择结果，不断优化策略推荐建议。

4 结语

智慧运营中心建设以来，在数据质量、业务流程、运营绩效、响应能力、资源配置等方面，获得更深的洞察和自我审视的契机，未来通过常态运营深化，持续不断地识别痛点与不足，寻求完善与优化，付诸改变与行动，支撑供应链运营“站得更高，看得更广，走得更远”。