战略与财务管控模式下的产业平台财务管理实践探究

摘 要：文章从集权式财务管理范围、日常实践等两个方面展开论述。分别说明如何理解集中管理的必要性，明晰集权管理的责任范围，在实践中如何协调好与子公司的关系。

关键词：国有企业;集权式财务管理;集团与子公司的关系

近年来，随着经济全球化的趋势和互联网技术的发展，大多数企业集团在财务上趋向于集权管理，对子公司财务进行集中控制。A集团是央企性质，国资委对中央企业的产权处置、投资权限以及审计委托等财务事项进行收权管理，作為受托人的企业管理层，必须考虑出资人的意图，也必须实行集权式的财务管理体制。

一、 实行集权模式财务管理的范围

集团将子公司的一些日常财务活动管理权下放给子公司，而将涉及子公司发展前景乃至影响整个集团战略目标实现的重大财务事项的决策权如资本金变动权、重大投资权、重大筹资权、重大资产的处置权、财务机构的设置权和财务负责人的任免权及预算的审定权等集中于集团，以实现对子公司的财务监控。集权主要包括投资管理、融资管理、资金结算、资本运营监控、税费管理、财务预算控制、财务会计管理等七个方面。A集团对照具体如下：

（一）投资管理方面

集团要控制子公司的投资活动，牢牢控制对发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及对外投资事项的处置权。参与或审核子公司的固定资产投资、投资项目、固定资产、无形资产等长期性资产变动，会同相关部门制订对外投资决策方案。比如，子公司每年要上报固定资产投入计划、研发项目投入计划等。

（二）融资管理方面

集团财务部高度集中对外融资管理权，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，严控资产负债率和借款风险。比如，结合公司年度经营资金需求，每年上报融资规模、上级单位的授信担保额度等。

（三）资金结算方面

通过集团财务公司实施集中资金管理机制，统一管理子公司银行账户，每日向集团指定账户归集结余资金，同时按月上报资金支付预算并在限额内使用，以达到控制集团流动资金存量的目的。

（四）资本运营监控方面

集团行使对资本变动及资本经营活动的决策权，主要有注册资本增减、重要资产处置、资本重组、税后利润分配等，同时对资本运营过程实施跟踪监控。子公司涉及以上事项均需上报集团相关部门批准或备案。

（五）税费管理方面

实行税费的统一缴纳和集中管理，一为整体税负最小化，二为利于处理好与税务、社会保障部门的征缴关系。由集团分析研究国家税法、费用征管规定与基金管理制度，指导子公司做好日常规范，统一申报，统一征缴，尽可能享受税费优惠政策争取相关补贴。比如，高新技术企业认定、研发费用加计扣除项目管理、软件产品增值税即征即退政策、稳岗补贴、社保费减免等的申报及落实，确保税费相关政策的应享尽享。

（六）财务预算控制方面

预算是集团对子公司实施有效财务控制的重要手段，重点是利润预算和现金流预算，建立健全预算执行的考核制度。集团要组织子公司的预算编制、指导和汇总各级预算，月度考核检查、监控预算执行情况，季度、年度总结汇报，发现偏差给予建议。

（七）财务会计管理方面

集团设立财务部，具体负责财务会计管理体系的运行，主要从事财务与会计的业务管理、财务人员的管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。比如，对财务重要领导岗位实施委派制，对财务全体人员统一薪酬管理、绩效考核，制订统一的会计制度和数据上报制度，统一财务软件处理系统，持续完善集团会计电算化网络系统的建设。

二、 集权模式下的日常财务管理实践

实践中，A集团这种“科研院所产业平台集团化”财务管理，采取的是所有财务人员集中在集团财务部办公，在部门内部按产业公司分设组团，由财务小团队分别对口管理各公司的财务与会计工作，相应设置公司财务主管、财务经理。在这里，多公司核算的财务部门岗位不宜按会计职责（总账、往来款、成本核算等）统一分工，这样会将不同产业特点公司的业务处理过于标准化，容易僵化管理。而是按子公司对口分工，一有利于财务人员掌握不同公司的专属特点，对公司的财务分析管理也会更“接地气”;二有利于财务与子公司及相关业务部门的实时联系、有针对性地解决处理日常问题，有利于拉近与经营管理层的协作交流，在集权式管理模式下增强适当的专属服务。这也是我们常说的财务BP，是财务部对外的窗口，是连接财务部与子公司及业务部门之间的桥梁，我们会主动加入对口子公司的业务部门交流群，了解最新业务，与业务人员共同梳理流程，第一时间与业务部门沟通财务事务处理中存在的问题。集团财务部不应只是“转发上级命令”的“机关”，更多是服务于子公司的“职能部门”，我们要急业务之所急，响应业务人员的需求，为他们提供贴心的服务。

在这样集权式管理下，其实也存在着集团与子公司的管理矛盾，财务部门应该做好怎样的应对和调和呢？既要维护好集团统一管理的要求，又要能在子公司的日常经营管理中，发挥好与子公司经营管理层融合共进的作用，这是我们财务人员要认真思考的。

（一）矛盾一：财务管理过于集中

集中的财务管理会在一定程度上削弱子公司经营管理层的生产经营自主权，许多事项需要上报审批，自我决策的范围小，易挫伤子公司经营管理层的积极性，可能会使他们变得消极，甚至对集团抱有不满情绪。针对这些矛盾：

1. 财务人员要有正确的认识。在日常工作中积极配合，加强沟通，给予疏导。对于企业集团下的子公司，是不同于单个企业的发展的。企业集团有自己的未来定位，子公司必须尊重和服从出资人的整体安排，这必须要与子公司经营管理层达成一致的。另外，因我们大部分公司还处于由传统企业向建立现代企业制度转变的过程，还没有形成符合市场经济需求的职业经理人，我们的经营管理层还在自我成长中，若此时完全放权，极易出现盲目投资、随意挪用资金等行为。在重大事项决策过程中，要让子公司管理层感受到集团的帮助，而不是“阻碍”。现在对央企的内控管理也日趋严格，集团在重大财务事项的审批审核流程，往往也是为子公司提供了服务和便利，也让经理人在申报审批的过程中，加强对决策事项再深入的调研、分析，进一步审视、清晰自己的意图目标，同时集团可以集中优势掌握形势，利用其他成员单位已有的经验、经历，帮助子公司少走弯路，共同认清现状、明确未来，确保对重大决策事项做出最终决定的科学性。

2. 在决策申请和执行过程中，财务人员要熟悉相关制度流程，尽可能地优化过程，主动帮助分解、分配工作，与业务部门共同推进，同时在后续的执行过程中进行无偏差地操作，对发现的异常问题还要及时通报，保证重大决策事项平稳有序地开展。

（二）矛盾二：易伤害子公司与经营管理层和其他持股人的关系

A集团的子公司有自然人股份，是基于激励产业公司的核心团队能更好地致力于科技产业的经营发展而设置的。集团的财务管理决策是从全国性或全球性的生产经营角度出发，以实现公司整体利益最大化为根本目的。因此，集中的财务管理很可能忽视子公司的具体情况和直接利益，会引起经营管理层和持股人的不解或反对。

这种矛盾应该是长期利益和长期利益的矛盾。经营管理层、自然人股东关心多是自身的个体利益，关注的也是眼前的利益所得，对于公司开展的研发投入或新产品开发项目，可能在项目前期会给公司带来利益损失，有些项目可能会历时数年没有回报，这会让他们感觉“瞎折腾”，因为损害了当期的公司利益。财务部门可以从以下做好交流：一是定期公布公司财务状况，包括重大事项的进展情况，分析新老产品的收益情况，利于经营层着眼于未来的考量;二是认真做好财务年度预决算报告，汇报项目投入，在股东大会上给予汇报，自然人股东本身就是子公司的员工，要让员工有知情权、参与感，对决策事项有正确的理解。

（三）矛盾三：易给子公司经营业绩的考核增加困难

由于实行集中的财務管理，一些子公司会因集团的策略安排，得到其他子公司的支持，获得本不属于它的额外好处。这样，集团就难以真实、公平地考核子公司的经营业绩，评价他们对公司整体的实际贡献。

此时，财务部门要充当好账房先生的角色，在各子公司遵循市场规则的基础上，能结算的要结算，要给予策划和实施建议，所谓“亲兄弟明算账”。在双方协商一致的情形下做好子公司之间的财务结算，所得利益必须落实到位;还要在考核政策上，制订出考核指标的调整方案，在兼顾对外财务报表数据的同时，在内部考核时给予额外认定。

集团对财务管理模式是有要求的，而子公司的业务模式也在不断发展变化，需要我们财务人员努力打穿“隔音墙”，架起集团与子公司及业务部门之间的“连心桥”，并在实践中锻炼业务处理能力，发挥财务部门应尽的职责，从财务核算向财务业务管理转变。A集团通过战略与财务管控模式的实践，一方面保证了集团战略得到实施，另一方面使得风险得到了较好的管控，同时使集团内的相关资源得到了共享，财务管理能力和水平得到了提升，企业效益和规模也不断发展。

参考文献：

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作者简介：

周苹红，中国船舶重工集团公司第七二四研究所。