公司客户经理激励机制优化设计——以中信银行X分行为例

杨琰

（焦作大学，河南 焦作 454002）

中信银行X分行在 2009 年成为 X 市第一家进驻的股份制银行，在这几年的发展中，针对公司客户经理的激励机制已经暴露出一些缺陷。因此，对公司客户经理激励机制进行再设计具有重要意义。设计激励机制，必须与企业短期和长期的发展战略相匹配，否则它就失去了应用的意义。本文以马斯洛的需求层次理论为基础，优化中信银行X分行公司客户经理的激励机制。中信银行X分行已有相应的激励机制制度对公司客户经理进行管理，但是现行的激励机制依然存在不足之处需要进行改进。

一、调整薪酬激励结构

公司客户经理获得的薪酬是商业银行为获得员工提供的服务和贡献而给予的报酬及相关支出，包括基本薪酬、绩效薪酬、中长期激励、福利性收入等项下的货币和非现金的各项权益性支出，根据目前中信银行X分行的制度，需要在中长期激励方面进行调整。

根据目前情况建议制定中信银行X分行年终奖延期支付的管理办法进行长期激励。该办法适用的范围为X分行副经理级以上人员及全体公司、零售客户经理，将年终奖实行递延兑付，主要目的为避免短期行为。通过这种方法一方面希望进行人才的留存，另一方面在第四年后每年获得的年终奖将与连续四年的年终奖考评结果相关联，如一名员工近几年年终奖考评结果变化幅度较大，那么通过此种方法，保证了最终获得年终奖金额较为稳定。

通过企业年金激励机制、年终奖延期支付的方法主要优点体现在：一方面有效降低管理者在管理过程中的短视性，对银行的长期发展起到了有力支撑，另一方面有利于吸引和留住有效人才，并使人才做到长期留存，保持公司客户经理队伍的稳定性。

二、科学绩效激励

根据此前中信银行X分行的绩效激励，结合目前经营情况，将绩效激励进行重新设计，较此前的变化主要调整了部分考核的指标数据、增加了对一道防线的考核指标以及培训有效性指标，具体设计方案如下：

（一）对主管公司业务副行长考核内容如下：

考核得分=个人业绩得分*40%+季度公司主线综合考评系数*40%+季度支行（部门）综合考评系数*20%

（二）对公司客户经理考核内容如下：

分行对客户经理季度绩效工资按照标准存款（不含核心对公存款）、核心对公存款、对公有效客户、毛利润（不含轻资本中间业务收入）、轻资本中间业务收入、全口径对公存款年日均增量、核心对公存款年日均增量、全口径对公存款季度日均环比增量等八项指标分别按一定标准配置。对于新入职的公司客户经理，由于此前无工作业绩，为工作的开拓期，如按照以上考核办法进行绩效工资的核算，将无法取得绩效工资。因此X分行对新转为公司客户经理的员工给予一年的保护期，在此期间内一般客户经理标准进行绩效工资发放，入职满一年后，开始按照发布的最新绩效考核办法进行统一考核。

（三）此次设计的绩效激励机制与此前的主要区别如下：

1、提高了公司客户经理与所在部门的黏性

其中在主管公司业务副行长考核得分中，提高了公司主线综合考评比重，由30%增加到40%。公司客户经理的最终绩效工资方面，将绩效工资的20%与本部门公司主线综合考评进行关联。在保持整体绩效与自身经营情况基本相符的情况下，提高了公司客户经理在本支行或本部门的关联性，保证了内部的沟通效率。同时由于部分考核指标仅针对支行或部门，并未直接考核至公司客户经理，因此将本部门公司主线综合考评结果与客户经理的绩效相结合，也提高了公司客户经理完成部门指标的积极性以及集体荣誉感。

2、紧跟上级分行的战略经营导向

中信银行总行于2017年开始要求全行大力开发对公有效客户数，并将对公有效客户数纳入各分行的年度工作的重要考核指标，且这一指标为中信银行近五年的主要发展规划。开发对公有效客户数在中信银行被提升至前所未有的高度，X分行针对此情况，应设立专门的绩效考核办法，让公司客户经理与上级行的经营战略保持一致。

三、加强职业规划

除日常对公司客户经理的工作进行管理外，管理部门还应该引导、鼓励员工进行自己职业生涯的规划，根据每个人不同的情况和想法选择适合自己的晋升通道，这样可以在实现自身价值的同时为中信银行X分行创造出相应的业绩。

首先需要了解每位公司客户经理的实际情况，因为每个公司客户经理能力有大有小，因此需要了解他们所拥有的能力，存在的缺陷等问题，协助他们对自己的做出一个客观、全面的判断，从而明确将来什么样的工作岗位更加适合自己。最后结合目前中信银行X分行情况以及战略规划，合理选择自己未来的工作道路。

在确定职业生涯路线和发展通道后，就为员工创造各种发展机会，并定期对职业生涯的发展进行评估和反馈，及时提出改进措施，调整发展目标和方向。

四、提高公平性与透明度

在公平性方面，需要将正式员工、派遣员工及临时员工福利标准尽量接近，如差距过大，使得派遣员工与临时员工产生心里不平衡，产生一定的心理落差，对银行的归属感降低，建议中信银行X分行在福利发放时充分考虑此情况。

在透明度方面需要尤其重视，根据调查结果可看出，公司客户经理对目前取得的薪酬与自身预计数有较大的出入。首先中信银行X分行的等级工资是由上级分行根据总行提供的管理办法核定，X分行并不参与员工等级工资考核的管理，但是公司客户经理对等级工资的评定标准并不了解，X分行也未将上级分行具体的考核过程及内容对员工进行说明。在年终奖的设计方面，也并未给出具体的管理办法，仅说明按照标准存款日均、对公结算存款日均、对公一般性存款日均增量、非保本理财日均、FTP利润(含中收)等指标按比例进行分配。公司客户经理对自己年终奖取得无据可查，因此需要X分行对等级工资的管理办法、年终奖具体发放明细情况向各位公司客户经理进行通报并做出解释，消除公司客户经理的疑惑，增强员工对中信银行的信赖度。

五、增加人文关怀

当员工的经济利益与职业规划得到满足后，他们开始注重精神上需要，渴望得到关心和理解。因此，坚持以人为本的理念，建立人文关怀机制，营造员工健康成长的工作环境，让员工对组织有认同感、归属感和荣誉感，就显得尤为重要。中信银行X分行需要从公司客户经理的日常工作状态、培训教育、身体健康、关注家庭这几方面进行关注。

（一）日常工作

要给员工提供较为舒适的工作环境，比如银行工作较为繁重，工作日中午基本无人离开单位，主要在自己工位上进行休息，方便下午按时上班或处理临时安排的工作。据了解，在当地新成立的银行中有部分银行对员工的工作环境较为注重，为每名公司客户经理提供简易床位，方便中午休息，更好的保证下午的工作状态，而中信银行X分行在这方面并未进行关注。

（二）培训教育

一是中信银行X分行对公司客户经理的培训内容主要为日常营销的产品学习或内部制度宣讲上，但进行统一培训会使部分员工造成重复培训浪费时间或者缺乏对不了解的业务的相关培训的问题。二是培训内容仅限于行内的业务培训方面，缺乏培训内容的广度。应根据实际的需求情况有选择性地进行培训。其次安排不同人员参加行外的培训上，开阔视野，培养综合性的人才，提高员工的综合素质。

（三）身体健康

目前中信银行X分行为每名公司客户经理提供每年一次的体检福利，并购买团体医疗保险。但仅是做到了有病后的及时发现与治疗方面的部分资金支持，并未关注员工平时的健康需求。需要鼓励进行身体锻炼，并由分行组织进行集体地文体活动，采购适合办公室人员日常使用的健身器械，为员工的日常健身提供便利。

（四）关注家庭

此前中信银行X分行对员工的家庭情况了解较少，部分员工家庭出现困难，员工无法向银行寻求帮助，因此在人文关怀方面需要关注家庭情况。主要措施如下：

做到一年两次以上的家访制度，由员工的直接负责领导前往其家庭中进行走访，面见家庭成员，了解目前家庭情况，需要解决的问题，同时也可从家庭成员口中了解自己员工的状态。此外需要对青年员工结婚、生育进行祝贺；如员工及家属生病住院需要进行走访等，增强员工在中信银行的归属感。

六、结论

企业激励机制体系的是一项复杂而庞大的工程，同时也是一把“双刃剑”，如果使用得当，那么就能吸引、留住人才，使用不当则可能给中信银行X分行带来生存的危机。通过对现行激励机制制度的优化设计，使公司客户经理的与分行发展战略保持一致，从而使中信银行X分行继续保持快速发展，使其在当地同业的市场竞争中发挥人才优势，取得更好的成绩。