公共卫生事业单位绩效管理工作分析探讨

赵江远

（中国疾病预防控制中心辐射防护与核安全医学所，北京 100088）

绩效管理是指组织为了实现战略和目标，采用科学的方法，通过对部门或员工的工作结果、行为表现、工作态度以及综合素质的全面监测、分析和评价，及时发现问题、解决问题，不断改善员工的行为，提高素质，挖掘潜力，并使其为了实现战略目标而努力工作的活动过程，是单位人力资源管理的重要部分，发挥着巨大作用。绩效管理充分肯定职工工作能力，让职工体验到成功的满足感与成就的自豪感，是有效的激励方式；为人事管理工作提供客观有效的标准和行为规范，使单位人力资源管理进一步标准化；有计划的绩效改进计划将提升职工工作能力，将个人与单位的发展目标有效结合；同时，绩效面谈为职工和管理者建立了沟通的桥梁[1]。进一步帮助疾病预防控制、食药风险安全控制监督、卫生宣传教育等公共卫生单位发挥公益性作用，更好地服务大众健康。现阶段公共卫生事业单位开展的人员绩效管理确实提升了一些职工的工作积极性，但也存在指标体系设置不完善、缺乏绩效沟通等问题亟待解决。

1 公共卫生事业单位绩效管理存在的问题

1.1 缺乏绩效计划

绩效计划是绩效管理的首要环节，是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程[2]，是职工的行动指南。绩效计划的具体化就是绩效考核指标体系。用考核指标来定义考核内容，指标标准定义考核的标准，指标权重定义职工工作内容的侧重。很多公共卫生事业单位实行的人员绩效考核缺乏科学完善的绩效考核体系，有指标无标准、定量指标缺失、指标缺乏层次性和差异性、权重分配不科学等现象时有发生。绩效管理工作本身技术含量较高，在工作过程中需要对岗位技能、岗位职责进行专业分析和分解，如果指标设定不科学，将会使绩效管理整体科学性不高[3]。

1.2 绩效考核方法单一

绩效考核是绩效管理的核心部分，科学合理、公平公正的考核方法才能达到预期的考核目的。单位在绩效考核实施过程中采用全员投票，依赖职工个人业绩考核表等形式，使考核结果容易受晕轮效应、趋中效应、近期效应等心理误差效应影响，使考核结果有失公平或者流于形式。

1.3 缺乏绩效沟通

绩效沟通应该贯穿绩效管理的始终。现有的绩效沟通仅仅在绩效考核前告知职工考核流程，考核结束后将结果反馈职工，这些阶段性、单项沟通并不能真正发挥绩效考核的最大作用。

1.4 绩效考核结果应用不充分

绩效考核结果应用是发挥绩效管理激励作用的关键。绩效考核的结果应在职工的薪酬、岗位流动、培训开发等方面得以体现。以绩效考核结果为依据来调整职工的绩效工资水平是事业单位工资制度改革的必然要求，是提高事业单位绩效工资制度权威性和竞争力的有效途径[4]，目前实施的绩效工资虽然包含与绩效考核挂钩的浮动部分，但部分单位浮动比例偏低，岗位能上不能下，缺乏绩效改进、能力提升培训等配套激励措施，使得绩效管理并未发挥潜在的激励作用。

1.5 信息收集方式过于传统

一些公共卫生事业单位采用投票大会、设置投票箱等形式收集纸质考核评分表，受到考核时间及地点的限制，一定程度上浪费了人力物力。如果单位人员众多、测评表字迹不清将增大统计难度。收集、统计时间较长，无法将考核结果及时反馈给职工。统计结束后，缺乏数据分析，评价表也束之高阁，并没有为绩效改进提供相应数据支撑。

2 改进绩效管理的几点建议

上述问题出现的主要原因是单位孤立地将绩效考核等同于绩效管理，着眼于绩效考核而非整体性的绩效管理。绩效管理涵盖绩效考核及考核前后的控制，主要包含绩效计划、绩效沟通、绩效考核、结果应用等方面，是一个有机循环的过程。单位管理人员开展绩效考核工作，不单单是考核内容和考核形式的探索，更重要的从单位战略发展方向思索战略目标，怎样帮助职工实现目标，达到单位和员工个人的双重发展，实现公共卫生事业单位社会效益最大化。

2.1 建立科学完善的绩效指标体系

单位领导从发展战略上制订符合公共卫生事业发展实际的绩效考核目标，根据目标管理办法，中层干部制订科室的考核计划，再根据岗位工作内容落实到个人。上下级单位的绩效目标在战略目标大方向上应保持一致，根据绩效目标制订绩效指标考核体系。在工作分析的基础上，制订定量及定性考核指标。尽量采用定量指标，如会议出勤次数、学术交流次数、预算序时完成进度等。单位高层人员或工作内容难以量化的管理人员可适当多采用定性指标。无论是从传统的德、能、勤、绩、廉五方面，还是从工作业绩、工作能力、工作态度三个方面展开考核，指标内容应遵循SMART 原则[2]，即指标描述清晰，指标标准可衡量，目标具有可达成性，服务公共卫生单位整体目标的同时考虑时间成本。指标标准与权重也同样必不可少，避免发生让考核人员凭主观印象打分的情形。公共卫生事业单位目前包含科研人员、管理人员和工人三类人员，制订指标权重及标准应具有差异性，参考岗位说明书制定不同岗位人员不同层次的绩效考核指标体系。

2.2 采取多种考核方法

优秀职工一般由自下而上推荐或者自上而下选拨的方式产生。自下而上推荐容易出现轮流坐庄现象，使得绩效考核流于形式；而自上而下选拨因为管理层对底层职工缺乏了解造成考核结果不够科学。除了传统的评分表及业绩报告等方法，人力资源部门可以采取多种绩效考核形式相结合，将考核当中人为误差降到最低，确保考核结果科学有效。如采用360 度考核法，通过采集被考核人员上下级、同级以及服务对象的评价，开展全方位、立体化地考核工作。实施过程中应注意保障评价人的隐私，防治串联现象影响测评效度。或者运用关键事件法，观察其在年度重点工作任务当中的表现，避免受近期效应的干扰。

2.3 加强绩效管理过程中的沟通

绩效计划、绩效考核、绩效结果应用等每一步都需要管理者与职工保持沟通。管理学家德鲁克的目标管理理论和心理学家卢克的目标设定理论的共同基础是一个为员工所接受的清楚的目标，可以使员工受到激励[5]。单位在开展绩效考核前期，可能会遇到部分职工的抵触情绪，通过沟通提升职工对绩效目标的清晰度和认可度，将促进单位绩效目标的实现。绩效过程中，在一线工作的公共卫生研究人员或技术人员是目标实现的终端实践者，能够给管理层提供可行的绩效建议。考核过程中如绩效目标发生变动也需要与被考核者及时沟通；针对考核结果有异议的职工，人力资源部门应设置申诉渠道，化解职工矛盾。绩效结果不单单是向职工进行反馈考核等级，更重要的是帮助他们提升能力。通过管理者和职工的双向沟通，制作工作改进方案。

绩效沟通包含书面沟通和绩效面谈，前者不受时间、地点约束，可以有效节省管理者的时间，并且在短时间内收集大量信息。而后者能得到职工及时反馈，沟通更加深入。沟通又可分为正式沟通及非正式沟通，非正式沟通虽然缺乏一定的严肃性，但是拉近了职工与管理者的距离，营造良好的沟通氛围，有助于提高员工满意度，增加激励作用，可被管理者适当采用[2]。

2.4 发挥绩效结果的激励作用

2.4.1 绩效改进计划及培训

职工绩效结果不达标由许多因素构成。管理者应与被考核职工沟通，分析不达标原因，共同制订绩效改进计划。其中包含需改进的内容、途径及时间安排。通过下一个考核周期来考察绩效改进计划是否有效。根据职工绩效考核结果开展培训是提升绩效结果及个人职业发展的重要手段。

2.4.2 绩效工资制度

目前公共卫生事业单位人员工资由基本工资、绩效工资及各项津补贴构成。绩效工资为浮动工资，根据职工考核周期内的考核结果核定。可适当增加浮动工资比例，拉开不同考核结果的工资差距，充分发挥绩效激励性作用。

2.4.3 创新用人制度

激励理论分为正向激励和负向激励，应将正负激励结合使用，搞活事业单位用人机制。多次考核不合格的职工，在绩效改进计划无果的情况下可调整其岗位。这样做既增加了基层职工的工作动力，又使上层职工充满工作紧张感。

2.5 提升绩效考核信息化管理

为提高工作效率，避免人为因素造成考核结果的误差，提高单位绩效考核公信力，单位人力资源管理部门可采用信息化手段开展绩效管理工作。线上测评不受时间、地点约束，同时更准确收集、分析、提取数据。形成的考核测评数据库可作为个人的绩效档案，为单位今后的选人用人工作提供依据。同时，管理者将通过实时查询绩效测评系统了解各部门工作进展情况。由粗放的管理方式向精细化、信息化管理方式转变。但是，管理者应注意保障测评者与被测评者的隐私安全，免去他们的后顾之忧。

2.6 增加单位管理层培训

单位管理层应不断学习加强理论创新，完成由传统人事管理向人力资源管理转变。利用绩效管理的手段，充分发挥人才的主观能动性。加强对单位管理层绩效管理方面的培训，使他们理解实施绩效管理的意义并掌握必要的管理技巧，展开广泛的管理经验交流分享，将有效推进绩效管理工作顺利开展。

为吸引更多人才积极投身公共卫生事业，提升现有工作人员工作能力，激发单位内部活力，适应健康中国事业的发展需要和人民对美好生活的需要，公共卫生事业单位改革是大势所趋。单位管理层应重视绩效管理工作，从绩效计划、绩效沟通、绩效考核、绩效结果应用等环节入手，不断改进工作思路，创新工作方法，以实际行动深化落实国家关于事业单位人事制度、收入分配制度改革的重要举措。