浅谈中小型铁路企业的集团化财务管理

北京铁科首钢轨道技术股份有限公司

一、绪论

集团化公司由于公司的规模和所控制的财务资源都很大，公司组织结构和层次比单体公司较大，集团化公司内部的财务制度选择要比单体公司难度相对较大、要求更高。而公司是在单体公司逐步发展形成集团化公司，在转变过程中集团化财务管理模式的选择中，单体公司分配财务管理的权限配置容易走极端，过度集中、过度分散的现象较为普遍，严重影响了集团化公司的经济效益和管理效率，甚至造成了集团化公司管理的混乱。因此本文对成立10年左右的并具有一定规模的铁路企业T公司的财务集团化管理之路过程中如何选择集团财务管理模式、实施过程中遇到的问题等方面的分析来探讨铁路中小型企业的集团化财务管理之路。

二、推行企业集团财务集团化管理的原因

铁路企业T公司经过十年的运行，企业拥有几家子公司和几家分公司，目前只有总公司和分公司能实现财务一体化管理，财务管理的权限配置很集中但是子公司处于相对独立的状态，很难做到财务一体化管理，T公司在财务管理方面做了多方面的探索，提出推行集团化财务管理，主要的原因有以下几个方面：

1.下属企业的差异性；

2.企业规模扩大；

3.企业风险增加。

三、企业财务管理集团化模式

根据集团对分子公司的财务管理权限的不同，可以将财务管理模式分为集权型、分权型和混合型。

(一)集权式是指企业集团包括下属公司的财务管理权限都集中于公司总部，公司总部掌握整个集团的经营和财务权力，下属公司必须严格执行。这样便于指挥和安排统一的财务决策，降低经营成本；有利于发挥集团所控制的全部财务资源，统一调配集团内各类财务资源(包括全集团的资金、外部关系、项目支持等)，合理高效的完成集团统一财务目标；同时有利于发挥集团公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险。

(二)分权型是指按照重要性原则对公司总部和下属公司的财务权限进行适当的划分，公司总部只是专注于方向性、战略性的问题。在财务决策上，下属公司在公司的经营和财务等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出相应的财务决策。同时在企业管理上，集团公司不采用强制性的方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主。

(三)混合型管理模式是指综合集权型模式、分权型模型两者的优点而采取的管理模式。

四、铁路企业T公司如何实施集团化的财务管理

本文根据铁路企业T公司自身的特点和未来发展的需求，分析铁路企业T公司如何实施混合型的财务管理集团化模式：

(一)积极推行全面预算管理制度

著名管理学教授 Zimmerman认为：预算可以对公司的各项生产经营活动进行有效的决策与控制。全面预算管理制度的建立是财务实现对公司全面控制一个重要途径，全面预算不再是单独财务部门的一项工作，而是全公司所有人员都要参与，所有业务都不能落下的，具有“全员性、全面性、全额型”的全集团工作，包含财务预算、销售预算、生产预算等，只有运行有效的全面预算管理制度建立，才能实现全集团资源的有效配置、成本有效管控、资金安全的有效监督、各单位各部门的目标才能更加明确等。

本文根据铁路企业T公司的全面预算管理目前存在的各种问题，提出合理的管控方式，分别从公司制度建设、实施原则、预算模式的选择特别后期的决算制度的建立等几个方面谈谈全面预算管理制度的建立和运行。

(1)与全面预算管理制度的实施匹配的公司制度建设

一项好的措施实施，必须有配套的组织架构来推进，否则必然是空中楼阁、纸上谈兵，无法起到应有的效果，本文认为行之有效的全面预算管理制度的建立，首先必须建立预算的组织机构，只有独立并能有效运行的预算组织机构才能保证全面预算的顺利开展。

(2)全面预算管理制度实施的原则

全面预算的编制必须遵循一定的原则，首先必须合法合规，全面预算的编制不仅仅要遵循企业会计准则、国家税务法律等法律制度，同时还需要遵循党的八项规定等党的监督制度。其次还必须坚持适用性和可操作性，只有建立在公司的实际基础上，才具有可执行性。再次全员参与原则，全面预算的编制必须全员参与，打破过去由财务部单一部门编制的情况。应逐级汇总，相关指标细化，落实到基础预算的责任单位。

(3)全面预算管理制度的模式选择

铁路企业T公司经过十年的发展，具有一定的规模，公司处于高速发展期，销售量和收入增长都比较快，但是仍然面临较高的经营风险。经营活动仍然是公司的核心，具有相当大的增长潜力，本文认为应当采用以销售预算为重点的全面预算管理方式。

(4)决算制度的建立

决算是一段时间内，对过去的经营状况的总结，和预算相比能得出预算偏离实际经营情况的幅度。能够更好的总结分析实际经营过程中发生没有预算的情况，为后期新的预算调整提供参考，同时也可以为总结评估过去的业绩情况提供数据支撑。

(二)加强企业集团信息化的建设，实现整个集团信息一体化

铁路企业T公司拥有几家分公司和几家子公司，同时子公司的产品和业务类型和集团公司也存在着一定的差异，公司为了高效的运转，实现集团整体协调性和集团资源的有效整合，已经上线ERP系统，希望达到信息一体化，但是目前存在虽然上线统一ERP系统，但是管理上还是单打独斗，还是没有进行集团整合，目前公司的意识还存在只要上统一的系统就可以的层面，还没有意识到数据规范的一致性、运行流程的一致性是实现集团信息一体化的数据基础。只有实现信息一体化，才能有效的促进组织结构的优化，提高快速反应能力，整合集团资源，降低企业成本，从而为企业创造效益。

(三)建立集团内部审计制度，提高审计监督作用

2011年国际内部审计师协会重新将内部审计定义为：“一种独立、客观的保证和咨询活动，用以增加价值和改善组织的运行，它通过系统化、规范化的方法来评价和改善风险管理、控制及治理程序的效率，从而帮助实现组织的目标”。从上述定义可以看出，集团内部审计制度的建立为整个集团经营评价提供一种方式，为整个集团的安全运行提供有效的保证。铁路企业T公司还未建立有效的内部审计制度，本文认为首先在公司制度上建立内部审计制度，为后期内部审计制度的运行提供制度上的保证。其次，明确内部审计的地位和职能，为内部审计能高效开展内部审计活动提供保证。

(四)绩效考核制度的建立

在现代企业集团制度中，集团公司处于管理的中心，而集团公司实施科学的、公平的、积极有效的绩效考核，将成为集团公司管理中的一个重要的组成部分。在推行全集团绩效考核的过程中，财务指标是绩效考核中的最重要的指标；在企业财务管理集团化管理推进的过程中，将能为绩效考核提供强有力的数据支撑。铁路企业T公司已经推行绩效考核多年但是所推行的制度，都是停留在奖金的发放上，无法真正的起到激励的作用。如何建立一套科学合理、客观公正、行之有效的绩效考核制度，将是铁路企业T公司财务管理集团化管理之路中重要的一环。

五、结论及建议

通过上述对铁路企业T公司目前在推行的财务管理集团化的分析，全面预算制度的推行为公司财务管理集团化提供了方法，集团信息一体化为公司财务管理集团化创造了条件，内审制度的建立为公司财务管理集团化安全运行提供了保证，最后绩效考核制度的建立为公司财务管理集团化插上了翅膀，只有把相关方法有机结合，才能安全高效的实现财务管理的集团化。