商业银行中间业务的成本管理

【摘 要】 商业银行中间业务作为利润的增长点，在竞争日趋激烈的今天得到了快速的发展和壮大。中间业务品种的一系列创新使其逐渐成为银行经营的一个重要部分，并与资产业务、负债业务并称为商业银行的三大支柱业务。然而，商业银行中间业务得到快速发展的同时，也存在一系列的问题，例如中间业务缺乏收费缺乏统一标准，部分业务偏离市场成本，投入成本大但难以实现盈利，缺乏规模经济效益，行业内形成恶性竞争，其原因是由于商业银行对中间业务的成本缺乏科学的认识，中间业务的成本管理方式存在着弊端，同时，这些问题的存在也造成了我国商业银行发展中间业务的环境较差，在某种程度上削弱了商业银行发展中间业务的积极性，本文通过对我国商业银行中间业务成本管理存在的问题进行探讨，并提出相关改善建议。

【关键词】 商业银行 中间业务 成本管理

一.商业银行中间业务的概念

中间业务是一个中性概念，包括两个层次：一是指商银行的中间业务身份，即经营银行业务和提供金融服务时，都以中间者的身份出现，提供中介性服务的业务;二是指商业银行中间业务形式上独立于资产和负债业务，而实质上是相互联系影响的中介业务。

中间业务种类繁多，传统的中间业务包括汇兑结算、票据承兑、代理收付、代客理财、信托租赁及国际业务中的信用证、代客外汇买卖等。近二三十年来，适应国际国内金融市场的变化，银行的中间业务得到了较快的发展，新兴业务层出不穷。

2002年4月 22日，中国人民银行在《商业银行中间业务暂行规定》中将间业务分为如下九大类：

——代理类中间业务（代收付、代保管、代保险、代理财等）

——支付结算类中间业务（结算、结售汇、外币兑换、信用卡等）

——担保性中间业务（担保、承诺、承兑、信用证等）

——咨询顾问类中间业务（企业管理咨询、资产评估、计算机服务等）

——承诺类中间业务（贷款承诺等）

——交易类中间业务（金融期货、期权、远期利率互换等）

——基金托管业务（基金托管中的基金资金清算、会计核算、基金估值等）

——银行卡业务（贷计卡业务、准贷计卡业务、借计卡业务、国际卡等）

——其他类中间业务（保管箱等不能归入以上八类的业务）

二.商业银行中间业务成本管理的必要性

（一）加强成本管理是商业银行所处环境及形势的要求。由于央行连续8次下调利率，存贷利差缩小，银行进入微利时代，中间业务作为商业银行参与竞争，增加利润的新兴业务，目的在于增加收入，增加收入的同时更要降低成本。为此成本管理是商业银行增加盈利的重要途径，直接服务于商业银行的经营目的。无论在任何条件下，降低成本都可以增加利润;在收入不变的情况下，降低成本可使利润增加;在收入增加的情况下，降低成本可使利润更快增长;在收入下降情况下，降低成本可抑制利润的下降。因此用成本管理控制中间业务的发展，会提高效益，增强商业银行竞争力，进一步开拓业务，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

（二）加强成本管理可使中间业务进行准确的市场定位。商业银行要发展中间业务首先要作出准确的市场定位，市场定位就是要对以下问题做出正确决策：应开发和推广何种产品、产品应确定什么样的价格、产品应该卖给哪些客户才能获利、要使用哪些分销渠道向客户销售产品等，任何一种决策都涉及到对盈利能力进行评价的问题，也就是说要考评每种决策对象所产生的成本和收入。没有真实的成本数据，是不能作出正确决策的，全面成本管理是对银行产品进行全过程、全方位、全员的管理和考核，对银行产品的成本管理可以作到前馈控制、过程控制和反馈控制，因此会对中间业务的发展作出正确的引导和控制。

（三）加强成本管理可优化中间业务操作流程和成本结构。全面成本管理的核心理论是作业成本理论，“作业消耗资源，产品耗用作业”是作业成本管理的精髓。按照这一理论基础，在银行中，并不是产品耗费了资源并导致费用的发生，而是作业耗费了不同数量的资源，导致了成本的发生，也就是说，成本是作业引起的，要控制成本和降低成本，必须对业务流程或作业的设计进行优化和重组，不能像传统成本会计那样笼统的关注单位成本，必须对作业的流程进行管理，消除不增值作业，优化作业链和价值链，最终增加企业价值。因此，通过成本管理、成本控制优化中间业务的操作流程和成本结构，提高商业银行中间业务的盈利性和竞争性。

三.我国商业银行中间业务成本管理存在的问题

（一）商业银行成本管理机制存在缺陷。主要是商业银行成本管理目标不明确，考核评价方法欠科学。内部各职能部门成本管理职责不清。国有商业银行的业务部门只片面强调指标规模的扩张，忽视成本管理。而财会部门则侧重费用的总量控制，对各项收入、利息支出等收支项目较少涉及，财务管理职能不健全。管理上缺乏系统性和科学性，考核存在偏差国内商业银行中大部分没有对中间业务的开发运作进行系统性的管理，缺乏各业务部门间的协调配合和整体上的长远规划。在实际经营中，仅限于下达中间业务任务计划，没有建立完善的管理办法和可行的业務程序来加强中间业务的组织。基层经常因人、财、物上的投入不足，在拓展中间业务市场时比较被动。虽然商业银行面对严峻的资金市场形势，已经逐步开始重视中间业务，在内部的绩效考核上也加大了力度，但因为战略定位失误的原因，中间业务长期处于资产负债业务的从属者角色，所以中间业务在考核上出现了偏差。

（二）盲目发展中间业务，投入与产出不匹配。西方商业银行中间业务的主要特点是投入少、产出高。而我国目前办的260 种中间业务品种中，都是付出了相当大的成本。在开办中间业务之初，为了抢占市场，完成上级行下达的发展指标，扩大业务量，商业银行不惜以降低或减免中间业务收入的方法开展业务，使中间业务的作用大大的打了折扣。而这项业务一旦开办后再去向客户收费，就会引起客户的反感，导致一部分客户的流失。因此，中间业务的开发需要投入很大的人力成本和物力成本，需要有设备的投入和场地的投入，需要人员的培训和营销的成本，必须合理计算其发展规模，避免盲目推进，进行成本论证后使其带来更多的利润。目前，在向现代商业银行转轨的过程中，大力发展中间业务已成为加快银行综合改革的需要。要进行股份制改造和整体上市，中间业务发展水平直接关系到商业银行对各类战略投资者的吸引能力，关系到其在资本市场的表现。正因为如此，商业银行发展中间业务必须走科学发展的道路，走健康发展的道路。

（三）经营模式粗放，不注重成本控制。虽然目前我国商业银行的的业务品种已达200多种，但主要集中在传业务上，知识和技术含量不高。附加值比较高的金融衍生产品、商人银行、代客理财业务尚在起步阶段。更重要的是我国商业银行对中间业务新品种的研究开发的可行性及发展前景缺乏深入调研和论证，对产品投入、产出及效益贡献度的量、本、利分析不透。盲目上马，结果是品种数量上去了，业务量增长了，收入和效益微乎其微。如信用卡业务在近几年得到了快速的发展，而商业银行所说的发展仅指发卡的数量，能够带来利润内和收益的卡内存款余额及刷卡量却被忽视。发卡多，卡的制作成本增加，设置ATM和POS机的投入更多，没有可观的收益就会利润倒挂。如商业银行大力开展的代理业务就处于收入与支出倒挂的情况。据测算，把每笔代理业务增加的存款，扣除各种备用金后，就算全部贷出去，100%收息，代收行政事业费每笔收益是-0.42 元，代理移动电话每户收益是-0.3元，代发工资每户是-2.08 元，代收罚款是每笔-2.52 元等等，这说明这项业务的开展根本就是赔本的交易。而这些支出大于收益的中间业务，各行一直都在争揽。即使第四章 商业银行发展中间业务时解决成本管理问题的措施算清了收益账，也不可能全部放弃这些中间业务。这充分说明开展中间业务不计成本这一现象具有普遍性。

（四）商业银行中间业务操作流程漏洞。在当前的商业银行中间业务中，很多还存在着操作流程方面的漏洞，部分商业银行中间业务为了招揽存款，甚至采取“亏本经营”的策略，然而由这些中间业务所吸纳的存款来看，并不能弥补成本支出。

四、完善商业银行中间业务成本管理的对策

1.健全成本管理制度。健全成本管理制度能够为商业银行中间业务成本管理工作提供必要的保障，在健全成本管理制度中可以有效借鉴西方国家的成功经验，吸取其中间业务成本管理制度的一些精髓，结合自身实际情况，建立起更加完善的成本管理制度。同时，在成本管理制度中还应当建立起明确的责任机制，加强对于中间业务的成本管理监督工作，根据中间业务的特点制定相应的成本管理目标，并且进行严格的考核。在中间业务的开发和运营阶段，分别制定相关的成本管理制度，以利润最大化为原则，从中间业务的设计、市场定位、运营等各个过程都进行相关的成本管理工作。并且应当提高成本管理制度的执行力，使得中间业务人员能够在流传操作中依据成本管理制度的相关规范，节约开支，提高利润。

2.树立科学成本管理意识。首先，商业银行为了更好的发展中间业务，应当树立起科学的成本管理意识，认识到在发展中间业务过程中成本管理的全面概念和核心内涵，并且提高对于成本管理的重视，积极在发展中间业务过程中应用成本管理措施。这也要求商业银行应当积极引进相关的高素质人才，并且对于现有的中间业务人员进行培训，提高业务人员的成本管理意识，将各项成本管理工作落实到具体工作中。在商业银行利润来源中，应当转变传统的观念，从长远上来看，依靠放贷获利这种盈利模式只是阶段性的，这种模式将来必将会被淘汰，西方发达国家商业銀行的发展经验也证实了这一点。因而从商业银行长远发展角度考虑，也应当大力发展中间业务，并且通过较好的成本管理措施提高中间业务盈利水平，以此来提高中间业务盈利在商业银行整体利润结构组成中的地位。

3.建立良好的经营模式，加强成本控制环节。针对经营模式上的薄弱环节，需要按照目前的实际情况把现有的中间业务管理部门进行整合改造，釆用设置专门机构的方式，将中间业务集中管理起来，中间业务的管理制度和操作流程规定需要统一负责起来，业务品种的需求调查、研发设计以及市场推广，日常的管理协调，都需要专门机构来统一负责。在实践中，可以建立中间业务委员会，以中间业务委员会为枢纽、以事业部制为核心，这种管理机构设置将中间业务纳入标准流程化运作。另外充分发挥会计核算电脑化和网络化的作用，不断满足成本控制庞大数据信息的需求。成本控制要求的信息量之大，是传统的财务会计资料所不能提供的。可以说，没有会计核算的电脑化和网络化，现代成本控制制度在一个企业中得到有效的推行是不可想象的。因此，充分发挥会计核算电脑化和网络化的优势，根据责任会计核算的要求，利用数据库建立信息代码库，每笔业务的信息代码以n维向量表示，即x（x1，x2，x3，……xn），其中每一向量固定赋予某一含义，每笔业务都具有一个多元化的代码组合，便于电脑随时按类别抽用统计，扩展各个业务核算系统、管理系统的数据收集、分析整理和输出功能，实现会计信息加工处理能力质的飞跃，不断满足成本控制庞大数据信息的需求，是商业银行推行成本控制管理体系的唯一选择。

4.优化业务流程及结构。为了提高商业银行中间业务的利润收益，应当对于中间业务流程和结构进行优化，在优化商业银行中间业务流程和结构中，也应当充分体现出成本管理的基本思想。例如在一些中间业务操作流程中，可以简化业务人员，在操作系统等方面进行相关的技术优化，提高中间业务的操作效率，降低操作成本。而在中间业务结构方面，可以选择一些投人成本较低，收益较高的业务项目，并且应当建设更加多元化的中间业务体系。而对于一些处于亏损经营的中间业务项目，则应当进行相应的改造，或者舍弃部分中间业务。应用全面成本管理方法，要求全行各核算部门、各核算层次、各核算环节，都要通过计划、控制、核算、分析、考核等办法，计算出每个环节的费用支出，进行费用支出与收益的严密核算和比较，以此降低中间业务成本。

结 论

由于商业银行中间业务具有成本低、收益高、风险小的特点，在金融竞争加剧、经营风险增加的背景下，依托科技的进步，中间业务成为各家商业银行发展的战略取向、利润的增长点。随着近十年的快速发展，中间业务对改善商业银行的经营状况起到了不可估量的作用，但是在其发展过程中也出现了由于粗放式经营导致的不计成本、盲目发展、收入与产出倒挂的问题，使中间业务的发展偏离了原有的方向。商业银行要大力发展中间业务，并将其作为利润的增长点，效益的创收来源，就必须用全面成本管理的理论，对中间业务的发展过程进行科学、合理的规划和设计，用全过程成本控制方法和市场逆向成本控制法去解决发展中存在的问题。

通过对中间业务发展过程中成本控制的阐述，可以看到全面成本管理理论能够解决和控制中间业务发展中存在的不计成本、投入与产出倒挂，收费不合理的问题，能够引导中间业务步入集约化的发展轨道，也就是说全面成本管理理论对中间业务发展中的宏观问题及微观问题均具有一定的指导意义。

【参考文献】

[1] 袁新文，《实行全面成本管理：国有商业银行的现实选择》，《中国审计》2001年第9期

[2] 张明魁，郭宝钢，于光明，《论管理会计在国有商业银行全面成本管理中的应用》，《河南社会科学》2002年第6期

[3] 宋新伟，《全面成本管理在商业银行经营管理中的应用》《河南金融》2000年7月号

作者简介：曹红，82年3月，女，籍贯湖北仙桃，职称讲师，学历硕士研究生，湖北经济学院法商学院，研究方向审计