“人单合一”管理模式与悖论式领导

徐立国 富萍萍 庞大龙 郑娴婧

新常态下中国经济面临短期的下行压力与中长期的结构性问题，亟需进行转型与升级。作为市场经济的基本单元，企业的转型与变革是中国经济转型与升级的基础。而在企业的转型与变革中，充满了众多的冲突和张力。企业的转型所带来的具有极端不确定性的张力往往呈现为持续性“相生相克”的悖论，如员工与用户之间的双元与悖论关系。悖论即指“存在于相互依赖要素之间的持续性矛盾”，广泛存在于组织之中，是当今最具挑战性的管理话题之一。在中国企业的战略转型中，无论是强调采用“灰度哲学”平衡“继承与创新”、制衡“欲望渴求与欲望节制”的华为，强调“长跑与短跑”、“企业要有理想但不能理想化”的联想，还是注重在战略变革中平衡“取势与取实”的阿里巴巴，都面临战略转型中的复杂悖论；在国外企业的战略转型中，强调悖论性组织价值观的日本丰田、整合既相冲突又相依赖的东西方管理模式的韩国三星、以及奉行阴阳文化的丹麦乐高均呈现出了悖论式的特征。在战略转型中，悖论的类型及现象错综复杂，悖论性张力无法被化解。日益凸显的悖论问题一直困扰着众多企业家。

海尔集团自1984年成立以来，始终紧跟时代的节拍，自以为非，自我突破，把每次转型都当作一次创业，进行了从名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化战略、网络化战略等一系列的战略转型与变革，其过程中充斥着多样、复杂且动态的张力。一些张力表现为难以取舍的两难抉择，如海尔国际化过程中在美国建厂还是海外并购；一些张力则表现为辩证整合的对立统一，如名牌战略中，面对质量追求与员工质量意识低下的“砸冰箱”。没有成功的企业，只有时代的企业！海尔集团张瑞敏紧扣时代的节拍，破解规模与活力间的“硅谷悖论”，于2005年提出了“人单合一”管理模式。“人”指员工，“单”指用户，“人单合一”把员工和用户进行有效衔接，让员工的自身价值实现需要基于为用户价值的创造。

“人”和“单”即员工与用户之间具有天然的张力，根据经济理性，员工追求的是以最低投入获取最大的收益，即获得最大生产者剩余；而对于用户而言，追求的是以最低的支出获取最大的预期，即获得最大消费者剩余。“人单合一”从悖论的视角把两者进行了有效的融合。在已有研究中，对“人单合一”的基本诠释很多，但是结合企业转型中的复杂悖论，从悖论视角透视“人单合一”的研究尚无，并且更没有与其背后的领导进行系统诠释。为了弥补这一空白，给实践者提供有效的借鉴与启发，我们对海尔集团进行了大量的采访和调研，结合大量二手资料，透视了海尔“人单合一”的悖论性本质，并系统诠释了其背后的悖论式领导。

“人单合一”：应对悖论的悖论

“人单合一”是在海尔战略转型的张力冲突过程中提出来的管理模式，有效应对大企业无活力的悖论，带有浓厚的悖论色彩。从经济理性角度，员工与用户的各自目标的最优存在固有的张力，前者追求最大生产者剩余，后者追求最大消费者剩余。同时两者又相互依赖，不可分割。“人单合一”管理模式融合了员工与用户相生相克的关系，使得两者达到一种有效的动态均衡状态。

按照悖論定义（存在于相互依赖要素之间的持续性矛盾），“人单合一”具有悖论的特征。首先，“人单合一”具有悖论的自指涉性（self-referential）与循环增固性（reinforcing cycles）。史密斯和伯格（Smith 和Berg）于1987年提出了悖论具有自指涉性与循环增固性的特征。自指涉性是指悖论中的双方（或多方）相互嵌套，任何一方越是强烈地将对方分离，就会发现与对方的缠绕越紧。“人”和“单”即员工与用户之间，员工价值追求的过程中，需要基于对用户价值的实现为前提，即员工越是追求自我的价值，则必须要实现用户的价值，反之亦然。悖论的自指涉性导致了悖论的循环增固性。循环增固性是指悖论的两级随着时间会相互增强。在循环中，员工与用户的价值会相互增强。

第二，“人单合一”具有悖论的结构非对称性。结构非对称性即张力双方的强度并非“5：5”的状态，是悖论的另一个重要特性。员工与用户之间的交互是在价值实现过程中的冲突要素力量并非均等，而是动态发展与变化的结构非对称性均衡状态。“人单合一”强调以用户为中心，在员工与用户的交互中，动态均衡状态偏向用户。

因此，“人单合一”既来自于悖论，有效应对悖论，本身又具有悖论性特征。

“人单合一”对传统管理模式的颠覆

传统管理模式下的主要问题

时代已由传统的工业时代转向互联网时代，并进而进入了物联网时代。工业时代讲究生产效率和规模，互联网时代追求交易流量，而物联网时代则更加关注对用户的深入感知与服务，为用户创造价值。强调社群体验迭代的社群经济、强调攸关方价值共享的共享经济和强调用户体验升级的体验经济已涌现。因此，员工与用户的双元交互至关重要。传统的管理模式嫁接于科层制的组织结构，运用上级行政命令的方式加之工作流程进行业务的传递，很难满足物联网时代对社群、共享与体验的关注与需求。

传统管理模式主要存在以下问题，第一，组织的人性难以激活，员工与上级的张力涌现。传统管理模式下，员工往往工具式的等待上级的命令，缺乏自发性与创造活力。会出现上有政策下有对策的恶性循环，员工与上级之间存在很大张力。

第二，组织内部的沟通不畅，部门间的张力涌现。从纵向来看，上级的命令直线下达，上下级往往是单线的沟通，哪怕是矩阵式的组织结构，也难以得到有效的解决。从横向来看，部门之间的沟通往往是部门领导之间的沟通，部门墙高耸，张力加强，内耗加大。

第三，企业与市场脱节，企业与用户张力涌现。传统的管理模式下，企业与用户割裂。企业对市场的感知来自于高层，而高层获取的市场信息往往比较模糊。当高层感知到的市场信息再传递给下属转换成产品或服务时，往往会出现偏差或滞后。产品的流向也是通过中间商进行传递，信息的传递与共享难以实现。企业与市场脱节，与用户的张力加大。

第四，企业与外部资源割裂，内外部资源张力涌现。传统的科层制结构把企业内外部资源割裂，外部的资源难以与内部资源进行有效的互动。企业难以进行资源的整合与优化。

“人单合一”对传统管理模式问题的化解

“人单合一”强调用户的社群、共享与体验，有效应对互联网和物联网时代的需求，化解了以上四个主要问题，有效应对了背后的张力。

首先，“人单合一”重构了个体与组织的关系，融合了个体与上级及组织的张力。个体与组织不仅仅是从属指令关系，更需要从更高层面将两者的目标进行有效协同，激发个体在组织平台之上的活力。“人单合一”把个体与组织的从属指令关系重构为共生共长的关系。“人单合一”管理模式下，员工的指令来自于用户，而不是上级，即个体的工作内容来自于用户而不是上级，上级只是对员工的工作起到服务与支持的作用，克服了上有政策下有对策的恶性循环，融合了个体与上级及组织的张力，从内在激发了员工的活力。人人成为自己的CEO，组织的每个个体进行自驱动。

其次，“人单合一”重构了组织内部的结构关系，融合了人员之间及部门间的张力。“人单合一”颠覆了传统的组织结构，把传统的科层制金字塔结构转变为平台化的网络组织。使企业从大型的管控组织裂变为小微公司，直接面向用户创造价值。每个小微之间都是基于用户价值创造的共生关系。在权力上进行了重构，下放小微企業，小微企业具有自主决策权、自主用人权、自主分配权。从而，通过自创业、自驱动、自组织的小微激活了员工的活力。把员工真正从传统科层制中解放，每人都是自己的CEO，组成直面市场和用户的小微企业，整合全球资源，自我演进，实现目标。

再次，“人单合一”重构了员工与用户的交互，融合了员工与用户的张力。企业的出发点是用户价值，需要员工与用户的持续与深度交互。传统的管理模式关注商品的交易，是偶然、一次性和匿名的，忽视了员工与用户的关系交互，员工与用户的链接仅仅拘泥于交易之中。而“人单合一”关注员工与用户的交互，从单向供给转变为企业多元服务，两者的链接是立体的，交互也是必然、多次和实名的。实现了员工与用户在“设计—研发—生产—销售—使用”的全流程交互。

最后，“人单合一”重构了组织的边界，融合了内外部资源间的张力。传统的组织是封闭的组织，边界内部的管理者及员工构成了组织人才的全部。人员在边界内部活动，边界外部的人员很难参与进来。因此，组织很难或无心进行资源的整合，从而失去很多的市场机会。而“人单合一”管理模式把组织的边界打开，企业由原来的封闭组织转变为开放的生态节点组织，内外部资源紧密相连，外部资源通过互联网平台整合在一起，进行有效的互动与应用。“世界是我的研发部”是海尔边界打开的有效体现。

“人单合一”背后的悖论式领导

根据我们多年来对海尔及张瑞敏先生的研究，发现了“人单合一”背后有个重要的领导类型，即悖论式领导，界定如下。

首先，悖论式领导以组合型特质为基础。海尔张瑞敏首席之所以提出“人单合一”管理模式，不仅仅在于其对市场的敏感，更在于其重要的领导特质——组合型特质。组合型特质由徐立国等于2014年基于对张瑞敏、王石、马云、李东生、史玉柱等五名领导者的研究而提出，发表于领导研究领域国际权威期刊《领导力季刊》（《Leadership Quarterly》）。组合型特质包含一组或多组矛盾的特质含义，基于情境能够呈现出适合的特质含义。如张瑞敏既“强势”又“柔和”，既“谨慎”又“冒险”等，针对不同的情境，都能够有效的选择性呈现。组合型特质不是简单一组或多组矛盾特质的加和，而是矛盾特质之上的升华，即不是简单的A+B，而是基于A与B之上的C。如基于“强势”和“柔和”两种矛盾特质，升华为组合型特质“思方行圆”。“思方行圆”形成于张瑞敏的社会化过程中，使张瑞敏能游刃有余地处理各种冲突或危机。青岛海尔工业园的中心大楼和创牌大楼都是基于“方”与“圆”的设计。“思方行圆”体现了“方”与“圆”的相生相克。徐立国等于2016年提出“方”有三种含义：一是全面，即思考需要全面；二是原则，即思考需要遵循规则；三是锐性，即思考要锐利，具有冲击性。同样，“圆”也有三种含义：一是完美，即行为要周全；二是灵活，即行为要能根据情境变通；三是柔和，即行为富有艺术感。“思方行圆”特质使得张瑞敏根据情境呈现相应的特质含义，如“强势”与“柔和”，“谨慎”与“冒险”，“朴实”与“机智”等的情境性呈现。再如，张瑞敏的另一组合型特质“自以为非”，体现了“是”与“非”的悖论，“是”与“非”之间相互冲突，但又相互依赖，“是”的产生建立在对当下“否”的过程中，“否”的产生建立在曾经的“是”之中。张瑞敏做企业始终强调“自以为非”，渗透着张瑞敏的悖论思维。“人单合一”这一具有悖论特征的管理模式，来自于张瑞敏组合型特质的作用。特质决定了领导者的思维与心智、行为与风格。具备组合型特质的领导者善于在复杂的冲突的环境中应对自如，游刃有余，面对复杂的悖论，能够有效的进行应对与管理，并能够建构悖论来应对悖论。在海尔的发展中，张瑞敏的组合型特质起到了重要的作用，正如海尔张瑞敏所言：“有的时候走不通，再回来，再往前走，基本很多事情都是进两步、退一步”，企业往往在摇摆中曲折地前进。因此，组合型特质是悖论式领导的核心与前提，也就是说，只有具备组合型特质的领导者才能成为悖论式领导。

其次，悖论式领导具有矛盾但适合情境的领导行为。悖论式领导的行为在情境的呈现上是适宜的，但是在整体上观测是行为的矛盾性，即组合型特质所表现出来的行为的冲突。张瑞敏曾说，他经常会选择性发火，这种“选择性”，体现了悖论式领导行为对情境的适宜性以及在不同情境下的行为矛盾性。在已有的领导研究中，对领导行为的研究离不开对情境的透视，突出了情境的作用。但从另一方面，领导者本身对情境的识别和对行为的选择则更为关键，还是其背后的组合型特质发挥了关键作用，这就是悖论式领导的魅力所在。

最后，悖论式领导能有效地应对与建构悖论。悖论式领导对悖论的管理体现为对客观悖论的识别与应对，以及对悖论的建构。组织中的复杂悖论不断涌现，悖论式领导在组合型特质的作用下，能够有效识别组织中的复杂悖论，通过对悖论张力的消减或强化来管理悖论。如张瑞敏在对“人单合一”的实施中，把小微分成了创业小微、转型小微和社会小微。转型小微的设置就是给予了部门转型的过渡时间，消减了稳定与变革之间的悖论张力。再如，为了强化稳定与变革之间的张力，张瑞敏实施了“样板工程”，树立成功的样板，刺激小微的创业活力，如把成功的雷神等小微作为样板来进行海尔内部的宣传与展示。悖论式领导不仅能够感知和应对悖论，还能够有效建构新的悖论来应对悖论，这是悖论式领导的关键。如张瑞敏建构“人单合一”悖论，有效应对了企业规模与活力之间的“硅谷悖论”。

结语

互联网及物联网时代，企业的发展过程中充满了多种悖论与张力，对传统的管理模式提出了挑战。具备悖论性特征的“人单合一”是在海尔战略转型的张力冲突过程中提出来的管理模式，有效应对大企业无活力的悖论，同时化解了传统模式下的难题。“人单合一”的提出来自于背后的悖论式领导的力量。悖论式领导以组合型特质为基础，行使矛盾但适合情境的领导行为，有效地应对与建构悖论。从本质上简言之，特定的领导特质影响与塑造了悖论式领导。悖论式领导将是继变革型领导后出现的新的领导类型，推动领导及悖论研究跨向新的巅峰。

本研究是国家自然科学基金项目（71772149）的研究成果之一，该项目在数据采集过程中对海尔集团做了大量的采访与调研，衷心感谢海尔集团各级领导、同事对本项目的大力支持和帮助！同时感谢西安交通大学人文社科类重点科研平台青年学术团队的支持！