踏准技术路线图的节奏

孙黎 邹波

当下，随着5G商用的呼之欲出，华为作为5G的全球领头羊备受瞩目。据统计，目前华为已拥有软空口架构、极化码、上下行解耦等在内的八大关键技术。另据德国专利数据公司IPlytics发布的5G专利报告显示，在拥有5G SEP专利数量上，华为仅次于三星。而在5G标准技术贡献排名中，华为位居第一。华为5G的领先地位得益于前瞻性的战略布局和研发投入。华为在1995年开启关键技术研究，在3G时代主要追赶爱立信、诺基亚等先锋企业；到4G时代，由于中国发放牌照较晚，华为加速了国际化布局，在4G的两种国际标准LTE FDD与LTE TDD双管齐下，主导了2013年开始的中国4G建设；最早在2009年，华为已经开始战略布局投入5G技术研发，十年磨就一剑。任正非把5G比喻成一场生死攸关的战役，认为5G关系到华为未来的生死存亡，一定要不惜代价取得这场战役的胜利。由此可见，华为对无线通讯每一代技术发展、兴替路线有清楚的认识，原来从交换机起家的中国“巨、大、中、华”四家企业中，华为的起点最低，但产业从2G进化到5G的二十几年时间，华为站到了世界的巅峰。

当众多中国企业开始重视研发投入，技术路线图成为效率开发与资源配置的关键。 技术路线图是什么？企业如何运用技术路线图进行前瞻性布局？如何建立再创能力，从而实现技术赶超？

技术路线图：掌控技术开发的节奏

技术路线图是运用一种结构化或图形化来进行战略策划和长期规划的方法。 技术路线图看似简单，但在复杂的技术环境下，可以探索和传播不断发展的市场，展现产品和技术之间的互动关系，从而帮助企业更好地建立战略远见，更好地与合作伙伴合作，更好地配置资源与资本，更好地建立战略生态系统。芯片产业著名的“摩尔定律”，就是技术路线图的一个典型实例。在智力与资本密集的芯片产业，美国能战胜日本，不能不说是英特尔为代表的美国公司掌握了技术路线图的进程。英特尔创始人之一戈顿·摩尔在1965年对未来十年间半导体元件工业的发展趋势作出预言，后来这个规律被业界总结为“半导体集成电路的密度每18个月翻一番，或每三年增长4倍”。英特尔创业后，就一直按这个技术路线图进行投资与扩张，击败了许多不按这个规律的众多竞争对手，直到最近几年新产品开发节奏跟不上台积电、三星，反倒让AMD抢占市场份额。

图1 推动技术演进的S性曲线

为什么要根据技术路线图来确定节奏？是因为技术领域有一条著名的S型曲线，这条曲线由TRIZ之父根里奇·阿奇舒勒提出，它揭示了技术系统演化的动态规律——一项技术会经历婴儿期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段，这构成了技术演进的一条曲线，当这条曲线进入成熟期之后，其发展态势变缓，随之一条新的代表未来技术发展方向的S型曲线就会出现（见图1）。人类技术的进步就是沿着这种新旧技术的转换更迭而不断向前演进的。

技术与商业有着天然的“亲缘”关系。一条条S型曲线会催生出一代代新产品、一个个新企业。以互联网技术为例，从上个世纪90年代至今，互联网技术的演进催生出了许多伟大的公司。1994年HTML和Web技术刚刚出现，然而当时对于如何商业化还不清楚，到了1999年前后，随着互联网技术的日趋成熟，腾讯、阿里巴巴、新浪等一批互联网公司诞生；至2005年前后，伴随着互聯网的进一步发展，在电商、信息对接等垂直领域的公司，如京东、58同城开始崭露头角；当3G、4G技术日趋成熟，移动互联网成为技术主导时，微信、滴滴、今日头条等纯移动互联网基因的公司开始出现。在已见端倪的5G时代，将是一个万物智能、万物互联的时代，可以预见，一批以5G技术为支撑的公司即将登上舞台，它们将引领下一个互联网时代。

技术演化的S型曲线给我们带来什么启示？我们认为核心是时间的节奏感。对于企业家、创业者、投资人来讲，具有对技术发展趋势的敏感性，把握技术曲线演进的节拍，对于成功的商业活动至关重要。企业家、创业者和投资人要认真分析所处行业主导技术的S型曲线——这条曲线目前处在什么位置？技术曲线的位置与商业形态之间是什么关系？下一条技术曲线是什么，将会在何时出现？如何捕捉技术曲线所带来的商业机会？对这些问题的思考，实际上是对技术的历史过往、当下状态和未来趋势的把握，也是对技术逻辑与商业逻辑动态耦合的把握。企业家只有具备这种时间的节奏感，才能踩准技术发展的节拍，在最具强音的音符上跳舞，奏出技术与商业锦瑟和鸣的乐章。

技术路线图：掌控蓝军颠覆的时机

技术路线图也是一种启发式方法，可以在复杂技术的更替过程中，帮助决策者更好地识别、分析潜在的破坏性、颠覆性技术，从而避免被“降维打击”。柯达的陨落就是一个错失技术路线图的经典案例。在2000年数字转型之前，与胶片相关的销售额占柯达收入的72%，占其营业收入的66%。尽管柯达很早就认识到胶片业务的衰落趋势，并早在1975年就发明了数码相机，然而却始终将自己的技术和产品领域锁定在照相行业，最后被时代所抛弃。正如前柯达副总裁解释的那样，“柯达管理层没有充分认识到数字成像的兴起将对照片打印的未来产生可怕的后果。”

图2 大树底下好乘凉还是寸草不生

胶片技术的发展是一条S型曲线，这条曲线演进到2001年，其商业化价值达到了顶峰，这一年，全球胶片的销售量达到了最大值。如果把此时的胶片技术比喻成一棵大树，我们不禁要追问：究竟大树底下好乘凉，还是大树底下寸草不生（见图2）？显然，柯达的认知属于前者。胶片给柯达带来的巨额利润使其尽管认识到了数字化时代将会到来，然而依然难以放弃现有的垄断性市场蛋糕，诚如前柯达副总裁威利·史所言，放弃胶片，“这将意味着放弃一个伟大的消费者专营权”。柯达本来认为大树底下好乘凉，然而技术划时代的变革最后证明，大树底下寸草不生，对于柯达来讲，尽管这是一颗难以下咽的药丸，然而最后也只能由自己吞咽。

柯达的故事告诉我们，如果没有技术路线图帮助控制技术更替的时间节奏，特别是缺乏未来导向的前瞻性规划，企业很可能被时代抛弃。与柯达同时代、同行业的富士的成功转型很好地说明了这一点。2001年，全球胶片的销量达到了顶峰，但富士却嗅到了浓浓的危机气息，就如该公司总裁回忆的那样：“巅峰背后总是隐藏着一个危险的山谷。”2004年，富士首席执行官古森重隆提出了一个名为VISION 75的六年计划，命令研发部门的负责人清点富士胶片的技术及其基础，并将其与国际市场的需求进行比较。经过一年半的技术审核，研发团队给出了一张图表，这张图中，纵轴列出公司现有技术和新开发的技术，横轴为现有市场需求和未来市场需求。根据这张图，富士确定了未来的蓝军核心业务：数码影像行业、光学元器件行业、高性能材料行业、印刷系统行业、文件处理行业和医疗生命科学行业。可以说，在对技术发展趋势的判断以及时间节奏的把握上，富士要胜柯达一筹，主动实现了蓝军的战略转型。如同富士一样，在激烈的市场竞争中，那些能够立于不败之地而持续发展的企业，往往具有这樣的特质。比如，美国著名管理学家艾森哈特在对6家美国计算机企业进行对比研究后发现，相比于3家失败的企业，3家成功企业的共性是他们都具有很强的时间把握能力，能将现在和将来连接在一起，有效地协调各种人和资源，从而创建节奏，在产品更替中不断提升再创能力（参见本刊《再创能力：中国企业如何赶超世界一流？》2015年第1-2期）。

图3 技术路线图的结构

富士探索未来的一种重要手段是技术路线图，如前文所述，富士在胶片技术达到顶峰时就开始考虑新的技术路线，根据自己的过去技术积累和新的研发项目，富士确定了转型方向。技术路线图是一种以图或者表格的形式，规划企业未来的技术、产品和市场方向。需要注意的是，这里的“技术”并不是狭义上的科学技术层面的含义，而是企业预测未来、创造未来的一种技术实现方式。

如图3所示，技术路线图要回答以下问题：我们现在在哪里？我们要到哪里去？我们怎样才能到达那里？要清楚地回答上述问题，企业需要在底层对自己所拥有的资源（包括人才、技术、现金流等）进行全面盘点。以所拥有的资源为基础，企业对其研发项目、技术、产品和市场进行系统规划，确定在不同的时间节点上所要实施的任务和达成的目标。技术路线图是企业具有未来导向的方向标，它是企业近期、中期和长期的发展的动态性规划。技术路线图的最后体现是投放市场的产品，而其背后是企业资源、技术和研发项目的整体性配合。通过技术路线图，不仅能够使企业清楚自己前进的道路，把握前进的时间节奏，同时也能够支持技术与商业之间的沟通，建立起资源、技术、产品和市场之间的对接关系，从这一意义上讲，技术路线图也是在企业不同部门之间实现步伐协同的重要手段。这种节奏使企业在研发投资中能协调步伐，使企业上下的能量彼此同步，最终进入创造力的“流动”，使人变得专注、高效，甚至对手头的任务充满信心。

如何绘制技术路线图

“就如同牵拉一根丝会引起整个蜘蛛网的伸展和重塑一样，一项新技术的到来会引起经济中的价格和生产网络在各行各业伸展、重塑。” 这项布莱恩·阿瑟在《技术的本质》确定的原则是制定技术路线图的指南。分步而为，企业需要考虑以下几个问题：（1）分析单元是什么？（如技术范围、时间长度和技术焦点等）；（2）所要达到的目标是什么？（3）需要哪些人一起参与制定？（4）支持技术路线图制定需要哪些信息支撑？（5）技术路线图的制定需要什么资源支持？技术路线图的制定涉及企业多方面的人员，讨论的参与者至少要包括技术和商业两大模块的人员（研究人员、开发人员、制造人员、市场营销人员、人力资源人员等），共同参与头脑风暴。在制定技术路线图的整个过程中，要保证核心参与者的参与连续性。技术路线图的制定程序如下：

第一步，讨论市场需求。弄清楚市场究竟需要什么，是制定产品策略的前提。对于市场需求的讨论，可以运用地理市场的差异性、社交媒体的评价、竞争对手的评价等手段对市场需求进行分析。需要注意的是，消费者自身对需求的认识是有局限的，他们往往只能根据现有商品的使用体验提出需求意见，却无法给出颠覆性的建议。换言之，消费者的显性需求是容易识别出来的，而潜在需求的识别非常困难，恰恰是这些潜在的需求，代表未来市场的发展方向，这就要求讨论小组突破现有固有的思维框架，深刻洞察客户需求的变化，预测市场未来发展的方向。在这个“跨界为王”的时代，从跨界的角度来识别客户的潜在需求，是一个重要视角。

第二步，讨论产品性能与技术结构。讨论产品性能的目的是根据市场的动态变化，建立起满足市场需求且具有时间规划的产品开发计划，确定产品开发的优先级。具体来讲，首先，从产品性能角度（例如速度、重量、可靠性和外观等）考虑如何对当前产品进行完善。之后，通过对市场需求变化的预测，从性能角度进一步确定产品如何升级，要对升级的优先性进行排序，不能超前，也不能滞后。换言之，产品升级要对整个技术曲线的升级把握好时间的节奏感。分析产品性能非常必要，因为产品性能直接与用户需求相联系，容易识别。同时，产品性能又与企业的技术能力和资源基础相关，是分析企业技术能力和资源基础的切入点。

图4 企业技术路线图

另一个重点则是分析技术的机构，阿瑟在《技术的本质》中认为：技术有两个特性： 组合性和递归性。组合性是指技术由当下的各种组件组合而成，可以以模块的方式出现，模块化可以更好地预防不可预知的变动， 通过组合可以简化设计过程；而递归则说明技术可以有一定的层级，表明有一定的社会分工与组织内分工。

第三步，组织技术方案工作坊。狭义上讲，针对第二步产品性能的讨论所识别出的产品需要改进的地方，技术解决方案提供了各种技术支持。广义上讲，技术方案是对公司的整体性底层技术的开发，比如华为从4G到5G的技术布局。在狭义的技术方案的讨论上，企业可以组织讨论工作坊，从而澄清以下几个基本问题：（1）技术方案与产品性能的匹配程度如何，选择什么样的评价标准作出正确的判断；（2）核心技术是什么，哪些技术是“卡脖子”技术，如何加以解决；（3）是否存在备选方案，如何评估备选方案的优劣之处。在广义的技术方案的讨论上，讨论小组需要回答以下几个问题：（1）目前行业的技术曲线处在什么位置；（2）这条技术曲线是否有被颠覆的可能；（3）如果存在被颠覆的可能，需要寻找哪一条新的技术曲线。

第四步，技术路线图内部大整合。第一步到第三步所讨论的市场需求、产品性能和技术方案，是对企业的局部刻画。一张完整的技术路线图，是这三者相互匹配而形成的整体性地图。从图4可以看出，技术路线图中有两个网格，其中市场需求和产品性能的组合构成了第一个网格，这个网格刻画了市场需求与产品性能的组合，不同的市场需求需要哪些产品性能来实现。产品性能和技术方案的组合构成了另一个网格，这个网格刻画的是企业需要哪些具体的技术方案来实现响应的产品性能。整体技术路线图是由时间尺度来定义的，它确定了优先级，包括哪些市场需求需要优先考虑、哪些产品性能需要优先考虑、哪些技术方案需要优先考虑。显然，技术路线图具有明显的时间节奏感。

第五步，技术路线图的外部推介与协同。

当然，技术路线图也不是到内部讨论为止。很多企业也可以就这个路线图与供应商企业、战略同盟企业、风险投资者共同讨论（参见专栏《如何向风险投资者展示技术路线图》），从而形成战略共识，加深战略合作的深度。而有远见的企业，更需将这个路线图向外部开放，在各种开发者大会上与众多开发者、合作者推介，从而建立更丰富的生态系统。例如，阿里巴巴旗下半导体公司平头哥最近发布新款芯片——玄铁910，希望打造基于RSIC-V的生态系统；华为则策划鸿蒙操作系统，都是瞄准5G、AI、自动驾驶等新技术场景，这都需要用更有远见的技术路线图，来吸引外部开发者，共同创建生态。

第六步，技术路线图与政府产业政策的协同。政府部门在推进某项产业政策时，也可以应用技术路线图。例如在机器人发展战略上，《美国机器人路线图》、《日本机器人新战略》、《中国制造2025机器人战略技术路线图》，这些路线图在关键技术进步、演化之外，还对政策、法规等提出一系列的策划，对一些敏感技术提出监管的可能，从而凝结产业的共同力量。而企业也可以将这些产业路线图与自己的产品演进时间表结合起来，从而攻克复杂的技术难题与用户适应周期问题。

例如，最近谷歌与Facebook都受到美国、欧洲监管机构的罚款大单与反垄断的压力。而微软则要比十年前柔性得多，和监管机构紧密合作，他的总裁兼首席法律官布拉德·史密斯积极参与政府的技术路线图设计，例如“数字日内瓦公约”，以保护人们免受网络攻击。 他也支持微软相对谨慎地使用人工智能，对面部识别技术进行监督。可见，技术路线图也跟政府监管、社会接受等息息相关。

结语

预言家凯文·凯利认为，“各种技术血液中被添加了信息层，经过重组用于更复杂的产品”，这说明技术的复杂性程度不断提高，也说明技术正拥有更多的自主性，表现出强大的生命力、组织活性和亲和力。技术的进步像流水一样不停，也要求商业逻辑与技术逻辑与之共舞，在共同的节拍中展现美感与效率。同样，企业需要不断前瞻技术未来的发展，从而跟上成长的节拍。宏基创始人施振荣倡导：“王道领导人不仅仅只考虑所創造的直接、有形、现在的价值，更要同时兼顾间接、无形、未来的价值。”从时间维度看，过去和现在已经成熟的技术构成了一片红海，必须不断策划自己的技术路线图，提前布局，提前策划蓝军战略，才能形成企业生生不息的力量。

这是一个危机四伏的复杂时代，但也是实践技术路线图、打造蓝军的最佳的时机。