集团化房企开发链财务危机成因及对策

郭欣

[提要] 集团化房地产企业除了以地产为主业，还会涉足其他行业。多行业、多项目并存后本身财务就很复杂，同时项目开发周期长，资金占用大，市场变化风险大，从而极可能导致财务危机。本文对集团化房地产公司开发链主要环节中财务危机现状进行分析，对财务危机的成因进行深度剖析，从人为维度提出集团化房地产公司财务危机解决方案，从而让集团化房企在地产开发中各个开发链上进行把握风险点，使企业健康发展。

关键词：集团;房地产公司;开发链;财务危机

中图分类号：F275 文献标识码：A

收录日期：2019年7月10日

一、集团化房企财务危机现状

地产开发实际上是一个链条式工作，其中任何一个环节出现大的问题，都会引发财务危机。根据集团化房企财务危机的特点，主要集中在盲目拿地扩张、资金借贷、产品定位和资金挪用等方面。

（一）误判市场，盲目拿地，导致资金流枯竭。2016年以来，房地产行业的地区分化正在加剧，迫使行业结构进行调整，并对资源进行再分配。但踏对周期，看准市场并不容易。这时极有可能出现拿地拿得猛、拿得高、拿得快问题。前几年曾一度跃居中国百强的某房企看到2008年地产行情火热，錯误估计形势，认为火热将会延续。继而在上海周边等地盲目高价猛拿地，结果遇到政策调控，多个高端改善项目严重滞销，导致公司资金流枯竭。公司之所以出现这种问题，不得不归结于其激进的拿地做法。

（二）资金不足时，多方融资举债，甚至高息借贷。当集团化房企出现资金不足时，往往第一步想的是借钱，债务规模过大、利率过高而导致的筹资成本费用过高。而2019年是房企偿债高峰期之一，多数房企面临较大的债务压力。华南某房企由于资金紧张，多个项目出现延迟交楼，停工后，开始大举借债，向银行借款几千亿元，并且每月支付，另外还有高利贷借款。最后公司完全被高利贷拖垮，进行了破产重整。

（三）产品定位不正确，房子开发了卖不出去。环顾地产业，由于产品规划不符合市场实际情况，导致项目滞销，进而引发企业资金断裂的例子也是比比皆是。如三线城市某房企拿的一地块，那一板块在当时根本不成熟，交通不便、商业空白，也缺乏其他配套资源。在缺乏对当地市场专业调研的情况下，房企就贸然选择将项目定位高端产品。而项目在开盘后，完全不被客户所接受，导致严重滞销。受惨淡的销售影响，项目资金链最终断裂，而开发商也最终破产。

（四）内部管理混乱，资金被子公司严重挪用。2015年下半年开始房地产企业资金呈现改善迹象，市场销售回笼资金明显。此时房企公司老板往往就会在集团内随意调拨资金。而之所以出现这种情况，是因项目的母公司将项目预售资金挪到了旗下的酒店、商业地产、制造及股权投资等业务。而个别业务投资遇挫，使得挪用的资金无法及时回笼，导致项目的现金流最终断裂。

二、财务危机表现形式

每个企业的财务危机显现的方式都不同，而且在每个开发链条中也会有明显不同。

（一）融资风险：房地产项目无论是拍卖出让或项目收购，前期都需要大量资金投入，除了自有资金之外，对外融资是重要的方式。如果事先没有进行融资筹划，万一项目签约后，而融资没有及时到位，则会出现项目停滞，甚至造成违约，从而造成重大财务危机。

（二）资金回笼风险：房地产项目的资金回收大部分是通过销售期房或现房实现的，而从拿地到销售一般有一年左右甚至更长的时间，这当时市场会变化、政策也会变化，如果产品没有吸引力、管理团队的销售运营能力不足等，极可能导致销售不乐观，从而产生极大的资金危机。

（三）成本支出风险：房地产开发支出项目中除了土地之外，还有建安成本、管理费用、税费等支出，而这部分是否及时支付直接影响到项目开发链中的能否正常运转。拖欠必将导致连锁反应，从而使集团产生财务危机。

（四）股东变化风险：房企或项目经常是几个或多个股东合作，而项目开发周期长，如果中途合作不愉快，或股东出现变化，导致资金抽走，也会导致项目出现危机，多而导致财务危机。

三、集团化房地产公司财务危机成因分析

房企陷入财务危机，资金链断裂，看起来是地产开发链条中的一个现象，其实更深次的原因在于有的房企过于自我膨胀，忽视市场变化，贻误时机。

（一）忽视市场调研环节，盲从规模扩张。房企盲从大致的表现是缺乏思考和分析。比如有的开发商可以沉下心来充分调研市场后做产品，但是有的开发商市场什么好卖就复制过来，结果产品没开发出来就死在资金不足上，或者开发出来倒在项目不适销中。而一个房企要想踏对时机，少拿错地，少做错产品，则需要严格分析市场及地块条件。如这两年发展迅速的旭辉在拿地方面就极为用心。其每拿一块地，都会准备52个备选方案。这也就意味着每块地背后会有着52次强排、52次测算、52次踏勘。而这52次努力换来的是一个个成功的开发项目。

（二）急功冒进，忘记及时止损。出现财务危机直至破产的房企可谓都是想追求更快的节奏，拿更多地，盖更多的房子，有更高的利润。这些房企过于急功冒进，不解决现实中的经营问题。市场变化了，要懂得知进退，懂得及时止损，才是一个房企该有的成熟和智慧。比如世茂，在地产行业集体狂奔时，急流勇退，果断降速，解决前期历史遗留问题，苦练内功。论规模，世茂与这两年大幅前进的同档次的房企比，似乎掉队。但从整体运营和盈利来说，及时止损，懂得舍弃的世茂走得更远。

（三）集团内资金流动过于复杂随意，资产负债率过高。由于房地产项目本身特点决定了项目规模较大、开发周期较长，这很可能导致资金补充速度无法跟上各类成本支付的步伐。许多房地产公司盲目地扩大融资规模，外源资金数额骤升，企业财务风险水平也随之升高。企业通过负债筹资来满足自己的资金需求，事实上是在运用财务杠杆，如果企业的投资利润率低于企业负债筹资的成本率，则企业就会发生偿债困难。一旦企业不能按时偿还，可能会受到法律的制裁，甚至被迫破产清算。

（四）过度自信，无视开发规则。房企过度自信很多就是对自身开发能力、操盘能力、资金能力认识不足，表现出了过多的乐观，进而无视开发中的游戏规则。他们觉得行，不会想到要去寻求合作找人帮忙。但其实无论大房企还是小房企都需要懂得准确认识自我。如果有难的项目你自身缺乏操盘经验你可以卖给更具实力的开发商，亦或者可以找其他房企一起联合开发。而这些合作的成功项目也是不胜枚举。

四、集团化房企财务危机防范

（一）提高资产周转率，提升企業营运能力。集团化房企资产周转越快，流动性越高，企业的偿债能力越强。房企在做出投资决策前应该从税收、财务状况、市场前景、资源配置等多个维度对该项目的可实施性进行分析。当企业资产周转效率低时，往往表明企业有大量呆滞的存货、逾期的不良应收账款、闲置的固定资产。因此，企业要加快闲置资产的处置，进一步盘活公司资产，充分提高公司资产运营效率，降低进入财务危机的可能性。

（二）控制资产负债率，增强企业偿债能力。企业合理的资产负债率通常在70%之内，适度负债可以获取财务杠杆收益，但过度负债则会严重影响企业的支付能力，发生支付危机。扩大债券筹资，规范筹资结构。因此，负债已经较高的公司如果再融资，不能通过债权融资，可以应通过股权融资，以降低资产负债率，降低进入财务危机的可能性。

（三）利用流动资金比率，增强盈利能力，保障现金流的充足。经营活动现金净流量对负债的比率是衡量现金流的状况好坏的一个指标。做好公司资金预算，提高资金使用效率。也就是说，房企要充分利用流动资金，进行固定资产或其他投资，使盈利能力增强，降低经营活动现金净流量对负债的比率，使进入财务危机的可能性降低。

五、小结

有的房企最终破产退出地产舞台，主要原因是一些企业或者老板因为过往的成功，在运作地产行业时没有控制好自身欲望，失去判断能力，从而使企业走向终结。集团化房企在整个开发链中要时时计算并预测企业将要面临的各方面财务危机，尽早察觉并采取措施，降低企业因对风险的麻痹或预防不专业而造成的损失，降低企业因风险防范不恰当而破产的比率。

主要参考文献：

[1]李萍，张艳丽.对房地产企业财务风险的思考[J].合作经济与科技，2011（10）.

[2]周璇.房地产上市公司财务风险探讨[J].合作经济与科技，2018（10）.

[3]高路路.企业财务危机的成因及防范[J].新财经（理论版），2010（12）.