企业并购重组存在的问题及应对策略分析

谭娟　朱荣耀

[摘 要]文章研究了并购重组的概念、意义、原因、战略构建和应对策略，并从生产流程、经营模式、售后服务、技术创新、质量管控、财务风险、人才利用、文化建设八个方面对应对策略进行详细分析和阐述。

[关键词]并购重组;“一带一路”;企业战略构建

[中图分类号]F271

1 并购重组的理论基础

1.1 并购重组的含义

并购重组是对企业的资产、劳动力、技术、管理、资金等要素进行重新配置，构建新的生产经营模式，从战略角度改善企业经营管理状况，保持较强竞争力，推进管理技术营销创新的综合过程。

1.2 并购重组的目的

并购重组的目的：广泛筹集资金，寻求进一步发展;提高自身能力，巩固行业话语权;提升管理效率，降低营运成本;扩展营销渠道，增加市场占有份额;依靠成熟技术体系，提高创新水平;分拆业务上市，充分利用税收利益;实现最佳资源分配，发挥协同效应;获取各种资源，培育核心竞争力。

1.3 并购重组的模式与方式

模式一般有业务并购重組、资产并购重组、债务并购重组、股权并购重组、人员并购重组、管理体制并购重组等。方式主要包括合并、兼并、收购、接管或接收、剥离、售卖、分立、破产等。

2 并购重组的原因分析

2.1 外部原因分析

我国提出“一带一路”发展倡议，将进一步推动企业“走出去”。“一带一路”是一种全球合作发展的理念和深层次的倡议，主要依靠各国之间既有的双、多边机制，借助已有区域合作平台，高举和平发展旗帜，主动发展与沿线国家经济合作伙伴关系，打造成政治上互信、经济上融合、文化上包容的命运、利益和责任“三位一体”共同体。并购重组可以促进资源优化配置，实现资源共享，提高各种资源利用水平。随着经济的快速发展和改革开放的深入，人、物、财等资源日益短缺，社会上部分资源具有不可再生性，致使资源紧张问题日益突出。因此，通过企业并购重组，有效利用社会的存量资源，提升资源的使用水平和产出效率，达到资源共享和优化配置的目的。

2.2 内部原因分析

企业的发展会存在各种各样的问题，催生了并购重组的内在动力，通过并购重组可以获得新的优势：一是并购重组可以提高核心竞争力，促进企业深化改革，获取企业发展的战略机会。二是发挥协调效益，可以在生产领域形成规模经济效益，市场领域形成控制能力，人事领域共享优秀人才资源。三是加强企业管控，提高管理水平和效率，提高抗风险能力。四是加大技术研发投入，完善产品种类，加强质量控制，提高售后服务能力。五是淘汰小规模企业，加大信息技术应用，实现自动化生产，降低竞争激烈程度。

3 并购重组战略构建

3.1 战略构建原则

一是共享平台，互利共赢，迅速提升企业价值。合作后可利用从业经验、广阔的客户资源、既有的战略协作关系，实现优势互补，推进新公司进一步发展，增强整体实力，扩大经营规模，提高盈利能力，实现利润最大化。二是立足当前、加强研发，循序渐进推动上市。合理调动系统内人力资源，以合作公司作为新平台，不断延伸产品宽度和深度，通过挖掘上下游产业链之间的关系，开发新的产业技术及工业产品，形成强有力的产业链支撑体系和协作关系;同时，通过运作并推动上市，进入资本市场，实现资本增值。三是绿色营销、着眼长远，实现可持续发展。引导新公司树立环保意识，发展循环产业，开展绿色营销，将自身利益、消费者利益和环境保护利益三者统一起来，确保可持续发展。

3.2 并购重组战略基本思路

并购重组不是简单的相加组合，而是需要通过整合发挥最大效益，构建基本框架。一是战略整合。实现并购重组企业决策组织的一体化及各子公司系统战略目标、手段及步骤一体化。二是业务整合。需要联合、统一和协调采购、研发、生产、销售和财务等各项职能活动，实现整体经营优势和规模经济效益。三是管理整合。通过制定规范、完善管理制度和规章体系，替代补充原有的制度和体系，并以此作为能被企业成员共同认可的行为准则和秩序保障。四是组织整合。各家企业的业务活动与管理方式要实现整合，通过组织机构相应做出调整，形成目标统一、分工协调、精干高效、富有弹性的组织机构系统。五是文化整合。由于各企业历史背景和发展路径的不同形成具有自身鲜明特点的企业文化，需要解剖各自文化的内涵，通过磨合协调形成可被各方共同遵守的价值观和行为规范[1]。

4 并购重组存在问题的应对策略

4.1 生产流程应对策略

当企业规模较小时，生产组织较为简单，并购重组后将发生较大变化，需要进行规模化生产，合理调配企业资源，做好生产组织工作。一是充分分析市场现状，合理制订计划。二是注重计划实施，提高企业执行力。三是优化生产流程，提高生产效率。四是保证生产设备具备适当富余量，做好流动人员管理，实现满负荷生产，缩短供货时间。五是适当增加常用产品库存量，合理安排流动资金。

4.2 经营模式应对策略

并购重组后，被并购企业的业务性质与现有企业存在一定差异，不可单纯使用原来的经营模式，而应建立起适应新企业的经营模式，加大业务的开拓力度。一是建立集团管控的经营模式，做到统一战略、统一研发、统一市场开发、统一对外合作。二是注重一体化战略的选择，使战略与企业的发展方向紧密结合，为企业发展提供指导。三是采用SWOT分析法，对行业的优势、劣势、机遇和威胁进行分析，促使企业选择最佳的战略。四是做好现有业务基础上，进一步加大业务转型力度，尽快寻找新的业务模式，避免市场波动对公司的强烈冲击和影响。五是要注重持续创新能力，加强技术创新储备，确保新产品研发紧跟发展的步伐，并不断向上、下游产业链延伸，提高产品市场竞争力。

4.3 售后服务应对策略

市场营销包括市场分析与研究、市场营销环境、市场调查预测、消费者购买行为分析、市场类型及特点等。随着经济飞速发展，市场发展也随之进步，不再是单纯的将产品卖出去就完成任务，还需做好售后服务，根据调查分析，顾客对售后服务的满意度比购买商品时更重要，直接影响客户下次购买该产品的选择。一是建立起以销售部门牵头，相关部门配合的售后服务管理体系。二是做好售后服务管理，及时进行跟踪回访。三是及时化解客户投诉，有效避免质量事故，提高市场信誉度。

4.4 技术创新应对策略

企业核心竞争能力是指企业充分调动、配置和资源共享的能力，它能够促使企业为客户提供具有核心价值的产品，从而使企业获取并保持竞争优势。核心竞争能力五个基本特点：有价值、不易被竞争对手所模仿、独特性、内生性和延展性[2]。通过并购重组剥离一些与企业的核心竞争力相关性不大的资产，集中有效的资本，培育强大的核实竞争能力和企业新的增长点，使企业获得较好的经济效益。通过提前深入市场调研，加强新项目研发立项，建立良好科技创新管理机制，组建优秀技术研发队伍，投入足额技术研发经费等来提高技术创新水平。

4.5 质量管控应对策略

质量管理体系是组织内部建立的、为实现质量目标所必需的、系统的质量管理模式，是组织的一项战略决策，一般包括与管理活动、资源提供、产品实现以及测量、分析与改进活动相关的过程组成。通过组建质量管理委员会加强管理，建立工艺流程卡制度或质量监造制度，事前、事中、事后三方面加强质量管理，建立ISO 9000质量管理体系，加强售后服务及跟踪改进等来解决质量问题，提高顾客对产品的满意度。

4.6 财务风险应对策略

一般情况下，企业并购重组具有高失败率、高风险等特点，而且并购重组过程中的风险往往具有潜在性，难以及时发现，如果把握不到位导致整个并购重組项目收益较差甚至最终失败。企业并购重组时，适时分散风险，采取多种途径，将风险在各个环节化解。一是为减少并购重组后风险的发送或并购重组时支付过高的价格，应该通过合理的途径选择审计公司、评估公司和尽职调查公司，充分利用中介机构开展有关工作。二是并购重组前，保持适当的现金储备，确保企业的日常需要和预防意外的资金;尽量从银行等金融机构获取基准利率的贷款;协商选择灵活的支付方式，避免一次性支付带来的资金压力。三是完善企业财务管理系统，建立健全内部控制制度。四是加强专业知识培训，提高财务人员风险意识和素质水平。五是健全全面预算管理制度，细化分析各项指标，并加强跟踪和分析，发现、查找、纠正问题，增强预算管理的作用。

4.7 人才利用应对策略

联想集团创始人柳传志针对人才利用应对策略有两个说法：一是办公司就是办人，二是管理三要素，即搭班子、定战略、带队伍，说明了人力资源管理对企业的重要性。现代社会，人力资源对企业发展的作用越来越明显，是企业持续发展的保证，优秀的人才将为企业的发展注入生机和活力。企业的管理原则将逐渐转向以人为本的理念，关注人力资源是否得到了充分利用和如何最大化利用。一是做好工作分析，明确需要什么类型的人才。二是做好招聘工作，选择合适的优秀人才。三是做好培训与开发，提高员工的素质与能力。四是做好绩效与薪酬管理，确保分配的合理性。五是建立良好的晋升渠道，打破国有企业固有传统落后的思想，让“创新、激励、再创新”的模式健康成长。六是人才利用过程中注重与信息技术紧密结合，建立人才信息库。

4.8 文化建设应对策略

企业发展过程中，应注意企业文化整合与并购整合同步进行，执行机构应在并购重组伊始就成立并开始运作。并购重组过程中要实现企业文化的并购重组与融合，需重点关注思想融合，它是企业文化融合的基础;制度融合，它是企业文化融合的重点;价值观的融合，它是企业文化融合的保证;行为融合，它是企业文化融合的关键[3]。只有将上述四者紧密结合在一起，才可真正实现文化的有机融合，避免出现“两层皮”现象。通过以观念创新为动力，以制度建设为基础，以行为规范为重点，以一个基点为中心，以情感认同为纽带，进一步加强企业文化建设，增强职工对公司的认同感，有效提高员工战斗力、向心力和凝聚力，激发工作热情，提升爱企精神，引导企业上下一条心，树立一心一意谋发展的理念。

5 结 语

随着我国经济的不断发展和经济体制的不断完善，并购重组将成为优胜劣汰的重要手段和经济发展的新常态。通过它能给企业带来规模经济效应、市场主导效应并促使企业以最低成本实现多元化发展，可以使企业在保持原有经营领域的同时，向新领域扩张，促进经济的良性循环。并购重组后，更要重视后期的经营管理，重新制定发展战略，制定企业有效的活动领域，加强企业对行业的掌控力度，才能使企业获得长久的竞争优势。

参考文献：

[1]杜国用，杜国功.论中央企业并购重组的基本框架、逻辑视角与路径选择[J].贵州财经学院学报，2008（4）：43-47.

[2]张莉娜.从战略人力资源管理角度构建企业核心竞争力研究[J].对外经贸，2014（8）：121-122.

[3]王峰.企业并购重组过程中的企业文化融合研究[J].企业家天地（理论版）， 2010（6）：19-20.