象的足迹

王伟举

执大象，天下往

—— 老子《道德经》

一

根据分工安排，象屿集团地产板块由我负责采访。

采访前，我先查阅资料，熟悉了企业的概况。象屿地产是象屿集团成立时的重要支柱产业，其前身可追溯到1993年参与象屿保税区开发建设的象屿保税区建设开发公司，成立时间比象屿集团还要早2年。作为象屿集团全资的二级集团，象屿地产至今仍是象屿集团重点核心业务之一，主要从事地产领域的开发与运营，聚焦地产开发、商业运营、物业服务、工程代建四大业务领域，以住宅开发为核心，涵盖商业、旧改、长租、养老等丰富业态。旗下独资、控股、参股企业逾70家，主要分布于厦门、上海、江苏、重庆、天津、福州、南平、唐山、长沙等地。每一个区域发展都有其成长轨迹，有着不同的浓墨重彩与创业历程。象屿地产可以说是非常低调，各类媒体报道鲜见。

我首先约见了象屿地产董事长王澍陶。

当象屿地产行政总监曾茂福告诉我“王董来了”时，我急忙望向会议室门口。

“这是王老师吧？不好意思，让您久等了。”一个柔和悦耳的女声传来。

“您是王董事长？”

“是，我是地产集团王澍陶。”

这位女董事长，身着浅蓝色裙装，短发明眸、五官精致、身材高挑、举止优雅，与此前想象中的老总形象完全不吻合。我忍不住自嘲地说道：“平日印象里只以为房地产巨头们都是大腹便便派头十足的男人，只听大家叫王董，便以为是位男士，没想到居然是位优雅端庄的美女。”这是我对地产集团王澍陶董事长的第一印象。随着访谈深入才发现，这位看起来和煦如春风的女士，不仅有着经营者缜密的思维和精湛的业务能力，更有着杀伐决断的胆识魄力，带领着象屿地产一路成长壮大。

王澍陶微微笑着说：“这就是象屿与别的企业不同的地方。干部能上能下，英雄不问出处。是否能为企业创造价值与利润，是衡量一个职业经理人的标准。简单说，象屿的一切都是从市场上获得，每个人的成长发展都是靠自己的能力获得。”

她是江苏人，复旦大学本科，厦门大学硕士。在象屿集团成立第二年——1996年应聘进入象屿集团。当时的象屿刚刚成立，王澍陶也就随着象屿创业的脚步，在市场的惊涛骇浪中锻炼成长。20多年的商海历练，她也由一个普通业务员成长为象屿集团旗下地产板块的董事长。

我给这位女董事长提了个稍显刁钻的问题。

“王董，据我了解，在地产行业，与规模几千万、全国布局的龙头房企相比，象屿地产规模并不大，在市场上如何能保持独特的竞争力呢？”

“象屿地产一直致力于培植核心能力，来自于三点，敏锐的市场判断能力、作好产品的能力、健康高效的运作能力。从现在来看，能力已经形成并发挥了很大的作用。”王澍陶回答。

房地产行业是一个资金密集、管理密集、地域性明显的行业，房地产企业在决策上稍有不慎就有可能面临灾难性结果。衡量市场判断能力的标准是在最佳时机进入最合适的区域与板块市场，选择最适合的产品。通过精准项目定位，赢得良好销售表现，实现售价与速度双赢。

象屿地产项目拓展条线，由专业人员、一线经营者、地产层面、集团领导最高决策等4个方面人员组成，拿地决策程序扁平化。决策的胆略与魄力，与其自身有扎实的数据基础与科学分析作决策支撑有关。经过多年总结，象屿地产形成了在业内独具一格的可行性研究体系，系统全面，含金量高，从大量自身积累的数据及经验，评估推演，形成实操性极强的方案，并屡屡在实践中得到验证。

王董笑着说，可行性研究报告不是一纸文件，而是投资决策的依据。土地获取后，可行性报告作为贯穿整个项目开发经营的指导性文件，从产品定位、运营效率、目标成本、销售定价、费用比例等等各方面，每年进行滚动对比、验证。项目完成后的后评价，也要与可行性研究报告作对比分析。近几年，我们虽然开发规模仍然不大，但每年都直接参与数十个项目一级土地市场投标，感受市场温度，对土地价值的评估与预判更加准确，达到并保持了一级开发商的水平。

王澍陶说：“刚开始布局的几年，我几乎都参与现场竞拍，次数多了，还经常见到熟面孔。关键时刻果断决策，把握了良机。”

精准的市场定位，可以最大化地实现地块价值。象屿地产在项目产品定位上，从不盲从行业约定俗成，而是针对区域及地块特点，冷静分析、精准定位。

上海大宁悦府项目位于老城区，基本上开发商、代理公司定位逻辑都是做豪宅、大面积、总价高的大平层，但象屿地产通过对老市区居民不愿意离开市区，而总价高的房源无法承受这一需求的分析，将户型面积定位在80-135平米，强调户型的功能性，严控户型面积；但在精装修配置及配套高端会所上拉升项目档次，成功打造市中心轻奢高端住宅，成为市场经典案例。虽然大宁悦府项目地段在中环并不优越，但其凭借精准的产品定位和设计，在所在区域始终保持了较好的销售速度，在单价上实现了对板块价格的领涨。

产品定位同样基于市场研判。产品定位的核心依据源于市场和客户定位，市场是变化的，产品定位的难度在于对市场的前瞻性。象屿都城定位小户型在上市初期受到一定质疑，当时房价水平低，总价也低，中大户型销售优于小户型，但他们坚定认为花桥房价一定会随上海市场同比上涨，大小户型的销售现状一定会随着房价的上涨而逆转，2016年市场上行验证了我们的判断。象屿都城的毛坯房，比相邻一家龙头老大的精装修房，售价、高出单价多出10-20%。

公司的產品定位能力是长期经验积累形成，经营团队对于产品的苛求是自发的。

做好产品的能力。无论项目户型、售楼处、示范区设计均以市场需求为导向，设计人员关注业内产品创新，经常外出考察项目培养市场触觉，导入销售的理念，深度挖掘目标客群的需求与偏好，将对客户需求的理解较好地融入到产品设计和销售体验中，开发项目的产品设计逐步体现出“高品质、高附加值、高性价比”等特点，产品市场竞争能力进一步提升。

“如果要了解象屿地产的产品特色，还可以去找孙总聊聊。”王董说。

孙卫，2001年毕业于同济大学建筑系，从刚毕业时的建筑师到象屿地产设计中心“掌舵人”，至今已拥有十多年的从业经验。在他的带领下，象屿地产的产品更新迭代，形成了“悦府系”、“御府系”与大盘“城系”的产品系列；示范区设计及展示日趋成熟，户型功能优化到极致。象屿地产的产品变化在外行看来或许并非是颠覆性的，但正是每一丝细致入微的改变，才是象屿地产对于客户的极致用心。孙卫说：“一套房子，居住几十年，承载了每个家庭的幸福。如何能让房子实现功能最大化，给客户最极致的体验，这是我们的追求。我们极重视设计细节，要给客户营造更极致的居住体验。”

“象屿地产相当于在同类型的产品中，比市场上其他项目花费更多的投入。”因为象屿地产重视产品体系，倡导以“人”为本的理念，不追求所谓“高大尚”与无谓的奢华，重视从房地产行业视角，认认真真研究新时代人的衣食住行、生老病死，找出客户“痛点”，对产品设计与服务迅速全面升级，提升产品附加值，完成企业开发经营能力的提升转型，同时履行好企业的社会责任，提升品牌形象与内涵。

“那么，如何打造企业健康高效的运作能力呢？”听到这里，象屿地产的形象在我眼里已经开始鲜活了起来，我再一次发问。

“简单讲，经营企业无非三件事，定目标、定制度和搭团队。这也是我做企业必抓的三件大事。”

“一个企业如果没有清晰的发展方向和科学的组织管理流程和授权以及匹配的人力队伍，是不可能走太远的。”

“象屿地产是靠运营体系来运作，而不是靠个人能力来点对点跟踪”。

简单明了，一语中的，让人耳目一新。

象屿集团、二级集团要制定战略规划并每年滚动修订，这是象屿企业发展的大事，确定往哪走、重点发展什么、总体目标是什么，路线图与实施路径是什么，在组织、人事、制度、信息等方面要如何保障。每年进行深化并层层分解。这样就形成了一个闭环。

“每年底，地产集团都要提前将第二年的经营目标下达到各区域、各项目，开发、销售、融资计划都做得十分科学。地产集团一直坚持董事会领导下的总经理负责制，这时候就发挥出了重要作用。经营班子要把战略分解目标落实到年度目标、季度目标，并分解到各业务及职能部门，再往下分解到各层级员工，在每年底进行回顾和盘点时，可以保证企业大的发展脉络。但面对市场形势变化剧烈情况下，要跑在市场前面，就得有敏锐的嗅觉，保持对市场的前瞻性和敬畏之心，因此具体经营举措又是高度灵活的，允许对战略执行的具体举措进行适度修正。”

“战略解决发展大方向问题，一个企业有了清晰的发展方向固然重要，但还远远不够。在我看来，至少还需要有两个重要的保障，一是要有科学的组织管理流程和授权，二是要有匹配的团队。”王澍陶董事长如此说道。

在象屿地产，董事会管什么、地产集团管什么、区域管什么，管理授权清晰。每年初进行一次的流程优化与授权调整，已经是象屿地产的规定动作。在授权体系上，王澍陶坚持责、权、利到位，“贡献业绩在一线，能力建设也在一线。”她说，授权是一把双刃剑，在增加话语权及提升效率的同时，也意味着承担更大的压力与责任。根据企业发展不同阶段，对公司授权体系进行了持续优化和动态调整，对于刚成立的区域或项目公司，加强管控以降低經营风险，对于较为成熟的区域，则给予充分授权，以缩短管理线条、提高管理效率。

象屿地产一直都是扁平化、矩阵式的组织架构。这个架构最早雏形是单体的开发建设公司架构，根据业务规模、区域布局的不断演变和优化。

王澍陶说：“现在，上海是我们的第二总部，象屿地产在2011年就把部分业务中心设在上海。上海的地理位置独特，是全国的经济首都，可以幅射的范围大，又是人才高地，企业可以聚集更优秀的人才。”

象屿集团是在90年代就提倡预算管理的企。预算管理是企业经营的基本功，当时预算完成率在80%都要被批评，象屿员工都熟知预算体系。比如，办公费用的预算管理，无论大小公司的办公室主任，几乎都全面掌握预算管理技能，而且十分精细，具体到办公经费，精细地做到每个人，打电话多少钱，打出租车多少钱，都能准确预控。

对于企业的管理，王澍陶胸有丘壑，如数家珍。

开发周期与企业专业能力、管理水平、管理模式、组织形式、企业发展不同阶段有关，是一个房地产企业综合实力的集中体现。以前经常听到极端的情况某某企业3、6、9，某某企业是5、9、12，说的就是拿地后几个月动工、几个月面市、几个月现金流回正。虽然我们受制于国企体制，很多方面并不能突破，但我们具备了高效的运作能力，就完全可以根据需要，更加从容调整开发周期与节奏。我们实际的做法是，无论市场好坏，对各项目开发周期、节点的总体要求、下达指标是统一的标准，下达了指标具备了动工或开盘的条件，是否动工、是否开盘是决策的问题，由集团层面统筹各时期的推盘量，以免市场好的时候有缺口。

我们有一套完整的运营体系，使得我们的开发效率全面提速，与标杆企业接轨。同时，也在一定程度上降低了对职业经理人的要求。项目开发经营的压力主要在一线的项目公司总经理或项目总，有了运营体系，无论是从自身不同专业背景成长起来的项目总，还是从外部引进的职业经理人，都可以按照体系化的标准，牵头协调组织各项工作的落实，可以保持各项目管理水平一致，避免了大的工作偏差或风险。

象屿是以财务管控的公司。王澍陶说，象屿地产建立了行业资金统筹管理与利用平衡框架，辅导每一个项目总都有强烈的现金流管理意识，现金流管理前瞻性，全行业资金压力平衡测试，这些工作使得各经营者对经营节奏如何把控心中有数，资金管理对经营起到了推动作用。

说到匹配的人才资源与团队，王澍陶更是一脸自信。她说，“象屿地产由于体制及激励机制以及规模的原因，也许没有扎堆的一流人才。与同行、业内相比，通过与龙头房企的合作，象屿地产员工的行动力、专业度、运营效率表现都非常出色。更重要的是没有内耗，配合默契，充满着积极正能量，由此衍生创造了一流的团队，这是职场是难能可贵的。简单的文化在得到了充分的体现，这是象屿文化带给我们的象屿络印。”

二

在与王澍陶董事长访谈时，谈到了地产集团未来的发展。

她谈了象屿地产在多元化发展转型思路方面的谋划与动作：“不断向城市综合服务运营商方向发展，除原有体系住宅、商办开发及物业服务外，拓展延伸商办运营、城市更新、养老、长租公寓等业务，产品线从住宅为主的单一品类向产业运营、养老、长租公寓、旧改等多品类产品线转型。”

借由这个机会，我提出想实地考察一番象屿地产在厦门的产业项目。经过联系，由象屿商发总经理郑毅龙陪同我考察。郑总年轻帅气，看到我时热情伸手相握，阳光的笑容，随和的举止，让人不由得亲近起来。

郑总边走边介绍，带我参观了自贸区内的国际航运中心、自贸金融中心、自貿时代广场。国际航运中心是一幢具有明显现代风格又结合闽南红砖文化特色的建筑，2007年启动建设，2009年投入使用，设计方案采用了国际竞标，建筑面积约15万平方米，建成后运营良好，成为所在区域标杆性写字楼项目，引起业内刮目相看。正因为具备了相应功能，为厦门自贸区落户于此奠定了先决条件。

象屿地产早期从保税区建设起步，后进入住宅地产行业立稳脚跟后，又启动产业升级，进行持有型资产开发和轻资产运营尝试，早已是厦门地区产业地产先行者。象屿地产厦门区域产业项目是做一个就打造一个区域品牌。在厦门形成良好口碑后，象屿地产又走出厦门，又打造了江苏昆山城市智慧办公楼“象屿两岸贸易中心”，合作开发了天津天安象屿智慧城等产业办公项目，充分展现了象屿地产产业办公运营能力。

龙山汇是城市更新的一个项目，地处厦门莲花五村。正值仲春的夜晚，徐徐微风舒适宜人，项目中庭的浅浅水池反射出细碎灯影。龙山汇项目招商中心就在中庭旁拐角处，此时正透出暖黄色的灯光，仿似童话中的梦幻小屋。

沈艺芫，这个有着灵动大眼的漂亮姑娘是龙山汇项目的招商人员，此时正和我们分享着她的经历和感受：“我加入象屿后就来到这个项目，协助龙山汇项目工程改造并负责进行商业招商，从项目定调规划到后期的落地招商，我一直都参与其中，虽然过程很艰辛，但我们希望将龙山汇打造成为网红、标杆文创园项目的想法从没有因困难而动摇。在这个项目驻守1年多的时间里，看着它从最初老旧破败的厂房，蝶变到如今高颜值3.0的文创地标，我欣喜又自豪。”

近期，象屿地产还与厦门市多个社区、街道签订战略合作框架协议，正式开启和政府的紧密战略合作，希望从城市旧改角度切入，成为城市更新的参与者和推进者。

养老产业是象屿地产新涉及的一个业态，厦门慈爱老年养护中心是备受关注的一个重大民生项目。业主方为厦门慈善总会，捐赠方为象屿集团，并由象屿地产全面负责经营。收入全部归中华厦门慈善总会所有，仍用于投资公益慈善事业。2019年底项目将投入使用。象屿地产刚接手时，从一开始产品定位就颠覆了传统养老院观念，要着力打造“医、养、娱”一体的中高端标杆养老项目。慈爱中心共有850个床位，一幢自理楼、一幢护理楼。

郑总自豪地说，我们考察并借鉴了先进的养老机构的运营模式，通过社交干预、健康干预、饮食干预，实现入住长者“健康生命最大化”为目标。更重要的是，做养老院要有情怀与爱心，否则是做不好的。我们从上到下都要秉持这个理念。首批员工已去上海集中培训，为2019年开业作好准备。在这里，老人更像是生活在一个健康得到细致看顾，同时又能自由地享受丰富精神和社交生活的同龄人社区。我有理由相信并期待长者们可以在这里实现人生的第二个年华。

未来，发展住房租赁市场将是国家重点政策方向，象屿作为一家大型全资国企，势必承担国企使命与责任，紧跟国家政策步伐，推进长租公寓在核心城市落地。2019年，象屿地产长租公寓项目四地齐发。厦门象屿马垅阳光公寓已经正式签约，预计2020年春正式招商。项目地处厦门岛内湖里区板块，集聚2400家企业约10万从业人口，周边1km内2个地铁站，10余条公交线路；上海象屿松江长租公寓项目预规划约1600套，对标25-35岁年轻人群，产品规划从两人居室到三口之家，实现全生命周期产品线覆盖；布局于高铁昆山南站大型综合体的江苏长租公寓项目，依傍高铁沿线红利以及周边庞大住房需求，将规划成集居住、商业、办公于一体近铁新一代长租公寓产品；天津长租公寓位于规划约180万方产业园区板块中，承载园区基本住宅需求到生活水平的提升，以产城融合为动力，成为园区年轻人全新居住选择。

地产董事长王澍陶如此说道：“象屿地产能够滚动形成现有布局规模，既有行业发展的大趋势以及我们对机会、趋势的把握因素，也充分体现了企业的经营质量。除了对象屿集团现金流与利润贡献外，象屿地产集团也承担了很多政府职责。”

象屿地产集团下属的港湾开发建设有限公司，就是作为象屿集团在厦门履行国企的职能的一个窗口，这个公司由象屿与厦门土地开发总公司合资的，由象屿地产负责经营管理。20年来在厦门承担了土地成片开发、基础设施建设及大量的民生工程项目。

厦门岛四面环海，堪称世上最美的岛屿，但是社会经济发展却因岛屿面积过小而受到限制，港湾公司也是从填海造地、“为厦门向大海要土地”里起步，成立之初最初是保税区一、二期的填海造地，并负责了整个保税区园区内10万平方米的物流仓库、吞吐能力10万TEU的码头、10万平方米的配送中心建设及骨干路网建设，为从象屿集团、中国（福建）自由贸易试验区厦门片区，无数在这片土地上生生不息的现代物流贸易企业以及来来往往、川流不息的船只货柜和这片土地的繁茂生机景象建立起所需的基础设施。

今天，港湾公司继续以这项看家本领为厦门服务。厦门市海岸线总长约234公里，被称为“中国最美海岸线”，近年来海岸线受海潮侵蚀，露出越来越多黑色淤泥滩，周边生活垃圾也在海风和潮水冲击下不断往泥滩汇聚，极度影响海岸线美观。配合厦门市开展的海域清淤及海洋修复工程，港湾公司优化自身填海造地技术，使用了能够清理海岸淤泥垃圾的吹淤造地技术，填造面积达150万平方米的翔安南部大嶝南缘项目，消化了厦门海岸线上约1000万立方垃圾淤泥。

翔安南缘吹淤造地二期工程项目经理张剑辉开车把我带到了海边工地，远处的大海浩瀚无垠，脚下造出的土地也辽阔得茫无边际。

张经理说：“吹淤造地是一个复杂、精细过程，要经历填造、围堰、排水、凝固结土等一系列过程，但经历这一系列过程后，海面上环岛垃圾看不见了，淤泥看不见了，环绕着厦门海岛的又是湛蓝海水和优美海岸线，同时厦门市增加了好几平方公里的土地供应。”

在已经干硬的地面，我看到两排竖起来的长长的施工遮挡板，张剑辉告诉我，这是厦门轨道（地铁）四号线，同方向还有一条快速公路，通向南面3公里之外的滨海地带，也就是正在建设中的厦门翔安新机场。

近几年，港湾公司“填海造地”业务量随着外部环境变化弱化减少，但象屿是一家高度市场化国企，港湾公司也凭借着敏锐的市场意识不断拓展重点房建及城市基础设施代建项目业务。厦门岛受地域限制，人口密度高、交通压力大，教育、医疗资源紧张。港湾公司代建了环湖里大道及湖里干道交通、集美灌前路、港中路及保税区二期对外道路交通改善等工程项目，缓解交通压力、提升了通行便利；代建了厦门实验中学、通屿学校、高林学校、厦门五缘学校等大小学校数十所，提供大量学位，有效缓解厦门就学压力；代建的厦门市心脏中心是厦门市政府提升特区人民幸福指数的重点工程，作为一所先进性与人性化兼顾的现代化心血管病专科医院，投入使用后将进一步优化厦门市医疗卫生资源配置，惠及更多疑难重症心血管病患者。

“为业主着想”，是港灣公司的核心服务理念。在学校、医院、养老院等重点房建项目上，港湾公司充分利用自身专业能力，将为业主服务职能向前端提升，通过开发链条前期阶段参与选址定位、设计管理、项目招投标与成本控制充分提高项目质量，在多项省、市重点工程的代建管理过程中表现优异，频获业主表彰的锦旗及各项荣誉，形成在工程代建标准与管理体系。2017年成功进入厦门市财政投融资项目代建名录库，具备了房建、路桥、港工、海洋四大代建专业资质。

作为房地产行业业内专家，王澍陶对地产行业局势把握精准。凭着象屿集团“风险第一”的理念，早早预判地产行业形势变化、提早谋篇布局，不断提升“建设繁荣景象、构筑幸福人生”的象屿地产品牌价值，打造产办运营、城市更新、养老、长租公寓多产品线的象屿商发品牌、布局城市基础设施及公建代建的象屿港湾板块、打造小象幸福+服务体系智慧物业板块等多条产品、品牌线，不断向综合城市运营商的整合优化运营方向提升。如今，这条业务转型发展道路经过探索打磨，已隐隐蔚然成形。

三

象屿人辨识度很高。

象屿集团现在的几大行业，虽然同属于一个母集团，企业文化整体一脉相承，但由于业务的差异性以及领导人的管理风格，每个行业都带有自身鲜明的文化烙印。同样，象屿地产也是如此，他们提炼了“真诚、务实、简单、创新”的地产子文化品格，象屿地产文化特征非常鲜明。

在与象屿地产人的访谈中，从高管到员工，几乎每个人讲完一段故事、一段历程后，都会不由自主地加上一句，“这就是象屿地产简单透明的文化”。我想，把“简单”写入文化标签的企业又能根植员工心中的，非象屿地产莫属，其实质很不简单！

象屿地产的“简单”文化，对于工作，目标清晰、管理严格，倡导相互友好协作的工作模式，做事为先，对事不对人。评判的唯一标准就是实现项目价值最大化、公司价值最大化。

在象屿地产，员工之间的沟通简单直接。地产集团风控审计部的经理邢艳楠这样说道：“在象屿，员工可以充分自由发表意见。有时候常听到公司营销、成本、设计、工程部门的同事为了专业问题在办公室争论得不可开交，可是大家还是照常工作，激烈地争执非但没有影响同事间的感情，反而有助于达成共识和推动工作。”

“地产行业的特点是技术人员多，有中高级职称或资格证书的人特别多。知识分子多的地方，一定要让行事风格简单、让其有获得感及主人翁意识。在这里，专家可以不同意领导意见，提出自己的独立见解；领导要在高处有高度，低处能实际操作、具体指导下属工作。”王澍陶如此说道。由此可见，象屿地产“简单透明”文化已从上到下，渗透到职场中的每个人和工作的方方面面。

在用人理念上，“象屿与别的国有企业不同的地方，是干部能上能下，英雄不问出处。是否能为企业创造价值与利润是衡量一个职业经理人的重要标准。简单说，象屿的一切都是从市场上获得，每个人的成长发展都是靠自己的能力与业绩获得。这其实就是象屿文化最核心的地方。”王澍陶侃侃而谈，地产集团副总经理胡新立恰巧也说了类似的话。

象屿地产上海区域总部是自行开发的项目，目前象屿集团在沪企业均在此统一办公。地点位于黄浦区苏州河畔，闹中取静，新古典主义风格建筑在阳光下让人感受着传统的历史痕迹与浑厚的文化底蕴。一河之隔对面正是著名的“四行仓库”旧址，如今改造成了革命传统教育基地。采访胡新立副总就在他的上海办公室，与厦门总部的高管办公室一样，面积不大但简洁实用。

我走进去时胡新立在电脑上忙碌地写着什么，见我进来随即停下手边事，开始接受我的采访。胡新立是1978年生人，现在应是不惑之年，可个头不大但精气十足的他，充满朝气和冲劲。

我先入為主的发问，“胡总，你年纪轻轻就处在这样重要的岗位，不知你是厦门人还是上海人？”

胡新立笑着说，“是觉得我有什么背景，对吧？其实在象屿企业工作的人一般都不打听谁是哪里人，因为不重要。整个象屿集团员工来自五湖四海。厦门是个岛，象屿原本也是个独立小岛，但是象屿集团的高层领导从没有小岛思维，他们胸怀很宽广。厦门地方小人才也少，如果有厦门地域思维，象屿就不会站上世界500强。我就是因为象屿企业的这种文化氛围才加盟象屿的。而且，我们各区域的高管基本都是本土化高管，这在其它国企是难于想像的。”

象屿地产的高管，空降的并不多，绝大部分是这些年在象屿这个平台成长锻炼的干部，我所见到的高管，都是十年以上在象屿的工作经历，高管成长与司龄的正相关关系极为明显。胡新立的成长就很好地诠释了象屿文化的内涵与用人机制。

“象屿企业文化很适合我这种一心做事的专业人员成长”。在象屿，胡新立经历了拓展部，宝山及松江项目部，营销中心、行政与人力资源分管领导、上海区域总经理等多个不同岗位的锻炼。现在担任象屿地产副总经理兼任上海区域总经理。

“象屿没有圈子，没有地域、宗派观念，同事之间从不谈与业务发展有关的闲话，也没有时间谈。我进象屿这些年，从没去过集团董事长和总裁的家。有工作直接汇报，过年是集体团拜。象屿最大的特点人际关系十分简单。你不用揣摩领导，揣摩了也没用。如果你无才干，无能力，哪个领导也不会照看你，也没法照看你，因为升迁制度、奖罚制度都是定死的。”而他自己的经历就是这一点的最佳证明。

胡新立说，象屿上海地产公司经营班子其实2008年就已经搭建到位，要在其他国有企业，他的经历不熬上5年8年就没有升职可能。

然而象屿不一样。胡新立是拓展工作背景，对市场反应敏锐，对房地产开发各个环节熟悉，时任上海象屿置业总经理曲洪亮发现胡新立这个人才，将其作为苗子重点培养。在他进象屿1年后就让他做了部门经理。2年后就开始独立做项目，宝山的“象屿郦庭”、松江九亭的“象屿品城”都是他担任项目总经理，独立操盘，而且都很成功。因为象屿的总经理不能直线提升，一定要多业务条线与多岗位的综合历练，做为地产行业的经营班子成员和主要区域公司总经理，必须懂经理且熟悉公司治理。

在从一个普通职员到总经理，胡新立用了7年，11年后升任地产集团副总经理兼上海区域总经理。胡新立很感谢象屿的企业文化和用人机制。象屿文化中的这种企业原生价值观、团队对事业的忠诚和热爱，是象屿地产一路走来、发展壮大的基石。

在采访中，地产集团行政总监曾茂福给我提供了很多的素材，让我深深折服于象屿文化所产生的强大力量，例子不胜枚举，我就讲几个小故事，让我们管中窥豹，了解与感受象屿文化。

开发链条将产品与民生项目有机结合实现报建突破。

上海象屿品城拿地时机把握好，但地块获取后有一个明显的硬伤与风险，就是项目没有交通出口，三面环水，唯一的北面是一条没有开口的城市快速干道，这也影响到其他开发商对这块地的拿地决心。因此，拿到地后到项目开盘前，打通地块与外界的交通连接成为极其重要的工作。在上海，在城市快速干道上打开一个交通连接口并设置红绿灯，是一件极其困难的事，协调部门多，沟通难度大，且从工程立项、规划许可到实施，政府要走的流程很多，时间非常紧。上海公司克服了上述困难，抢在项目开盘前打通了交通口，赢得了很多诸多同行的认可和惊叹。

象屿地产贯穿经营管理过程中的合作文化。

从2015年开始，象屿地产也与各个龙头企业合纵连横、联合拿地，走向新阶段股权多元化的道路，合作股东中行业龙头企业众多，给象屿地产带来管理模式、合作文化上的阵痛成长。合作项目不可能是自己说了算，需要双方兼容并蓄博采众长互利共赢。在与外部房企的股权合作实践中、不断与时俱进，地产集团文化价值观也进一步丰富，形成了强调求同存异、沟通共赢的合作文化。

与象屿合作的公司操盘水平都不低，合作方派出的一线经营团队水平也不低。所以象屿派出人员的素质要求也较高。明确合作项目沟通原则与合作文化，对合作方提出的要求，要以开放包容的心态，积极换位思考，分三个步骤来推动解决反馈：一是合理性建议要积极采纳；二是如果与公司现有管理体系不符合，可以结合实际提出解决方案让对方选择；三是我们一定要坚持的原则无法让步的，也要向对方耐心解释，说明缘由，取得理解。合作方开放、信任，工作推动的决策效率就非常高。整个合作中，通过这种合作方式实现合作项目效益最大化，也在合作过程中通过换位思考、能力互补，实现合作方双赢。

毫无疑问，象屿文化已经根植于象屿员工的心中，成为推动企业发展的强大精神力量。