海尔零库存管理应用的启示

王倩 张娟

【摘要】市场的激烈变动对企业提出了越来越高的要求，存货过时、成本积压、资金占用成为企业成长路上的绊脚石。海尔公司通过对零库存管理的全面实践，在提高自身竞争力的同时，给我国其他企业的成本管理改革带来启示。

【关键词】管理会计；零库存管理；供应链

【中图分类号】F234.3

零库存管理理念起源于日本的管理思想，20世纪80年代该思想已经在日本制造业中被广泛采用。日本丰田公司的JIT生产方式是零库存管理实践最早的成功范例，JIT生产方式的成功不仅掀起了日本零库存管理实践的热潮，也引起了其他国家理论界和实务界的关注。现在日本已经形成了完整的零库存动态供应链体系，零库存管理理念也在全球范围内逐渐从单纯的库存管理模式发展成为特定知识、技术、方法的管理哲学，我国在近几年引入该管理模式，目前已有少数企业践行这一理念。

一、零库存管理模式概述

（一）零库存管理的概念和特点

零库存管理并非指彻底消除储备，而是强调通过动态计划，综合协调优化企业采购、生产、销售、配送的整个流程，使物料在最大限度上以流转形式存在，代替以仓储形式存在的一种特殊的库存概念。

零库存管理的显著特点主要体现在库存数量、物流运作和库存成本上（史丽月，2015）。具体来说，零库存管理中的“零”是对最优库存数量的形象化说明，即企业通过综合运用各种库存管理策略，使得企业物料库存在保证企业正常生产运行效率的前提下实现合理最小化。物料在仓库中储存周期最短是零库存管理的直观体现，也就是说实现零库存管理要最大化缩短入库与出库的时间间隔，最大程度使物料“在路上”，总的来说就是通过优化物流管理实现动态运输代替静态储备。在零库存策略之下，通过降低物料动态储存与仓储管理相关的建设费用、折旧费用等物料储备成本，以实现库存成本的最小化。

（二）零库存管理的主要形式

1.商业化仓储与寄存方式

商业化仓储是指将部分存货存放在提供专业仓储服务的企业中，以外部合同代替企业内部契约，企业只需支付保管费用，由商业化仓库来负责存货的保管和物流运输。选择商业化仓储似乎只是改变存货的存放地点，没有实现真正意义上的零库存，其实不然，商业化仓储一方面能降低企业生产、建造如功能型仓库、设备等专用性固定资产的成本，另一方面能通过专业化存货管理减少存货的毁损，同时为企业将更多的人力物力投入到更有发展潜力的领域提供了条件。寄存方式与商业化仓储有异曲同工之妙，不同之处在于寄存方式针对原材料，企业将原材料存放在供应商的仓库中，供应商只针对企业当期消耗的原材料进行全额收费，对其余部分仅收取保管费用。

2.同步生产与协作分包

同步生产是指对于流水线而言，以订单为标准制定生产计划，原料投入和成品产出保持同步，由于不存在库存，这个概念就可以扩大到原材料购进和产成品销售保持同步。协作分包是指进行相似生产业务的企业进行资源整合，将流水线的范围突破企业的界限进一步加以扩大，各企业或分公司均承担生产的一个环节，充当流水线上一个“员工”的角色，各企业或分公司之间通过建立及时有效的沟通机制来保持“流水线”的不间断运行，使得存货始终处于动态平衡以实现零库存管理目标。

（三）国内外研究现状

零库存管理在医药、食品、出版等产品时效性强、货架期短的行业率先得到应用，国内外关于零库存管理的研究大多也集中在此类行业。国外对具体企业实施零库存管理的相关分析和评价很少，关于零库存的研究集中在实现零库存管理的具体方法上，如Nils Boysen（2009）通过创新货车调度制度，实现出站入站流量同步来实现零库存管理。Ashish Shrivastava（2016）结合PSO和OF优化了物料的生产和运输从而进一步实现零库存管理。另外Obermaier， Robert， Donhauser， Andreas还针对零库存管理对企业绩效的影响进行了研究。国内的相关研究偏向于概念界定、普遍问题和解决对策以及结合具体企业进行针对性分析。如彭勇，孙喜云（2016）通过对沃尔玛零库存管理的案例分析，肯定了零库存管理模式在企业中的应用价值，提炼出其成功的关键路径，并进一步对在我国实施零库存管理可行性的探索。史丽月（2015），闫畅（2015）全面解读了戴尔模式的零庫存管理，为在我国实施零库存管理提供了重要参考。

二、海尔公司零库存管理模式存在的问题及对策

海尔通过综合应用ERP和CRM系统提升信息传递及时性和准确性，并将JIT运用在采购、送料、销售的整个流程中。借助全面信息化管理，整合全球供应链体系，进行了一场市场链、信息流、物流、资金流动态平衡的革命。海尔零库存革命中最亮眼的就是“人单合一”，完全以订单为导向进行全流程生产计划的制定。与此同时，在采购管理上，海尔通过与供应商建立合作伙伴关系实现了交易过程的简化和交易成本压缩，并且以对原料质量的严格监管，来不断优化供应商队伍，为了保证供货速度，海尔物流还与供应商搭建了采购协作平台。

（一）海尔零库存管理中存在的问题

1.市场分析预测不足

海尔对市场突发订单导致的超额需求的预估不够准确。海尔的零库存管理渗透到原材料采购、物流配送以及产品销售的整个流程中，以订单为导向使得海尔达到了极致降低库存、最大程度压缩仓储、物流成本的目标，并且在很大程度上增加了资金的回流速度，降低了资金的占用，海尔因此成就了“会跳舞的大象”，但完全以订单为导向使海尔在渠道、市场策略等方面显得有失灵活，一味追求“即需即供”，使得海尔空调业务常因与市场预测不足而在“高温救赎战”中“受伤”。

2.没有预留最低安全库存

对零库存的极致追求使得海尔在面对预期外市场需求时显得被动，由于没有存货作为支撑，大额订单和由于突发需求带来的超额订单会打乱海尔的生产节奏，使其处于紧张状态。零库存使得海尔在资金流、产品成本结构得到了很大程度上的优化，但是如此“高度零库存”代替最低安全库存，既是海尔的亮点，也是海尔最大的风险点。

3.对供应商的考核标准过于单一

海尔对供应商的评价主要侧重质量、成本、交货期、能否参与到早期设计过程等方面，同时海尔对三个月绩效不合格的供应商进行严格淘汰。这种考评标准一方面会使得供应商有舞弊乃至信息造假的动机；另一方面，可能会错杀当期力量不足但具有发展潜力的供应商。

（二）对策

完全零库存管理使海尔公司在供应链、物流、资金流等方面获得优势，从而取得了加点市场上的优异成绩，但过于单一、“严格”的供应商考核制度和完全“即需即供”的产销模式也使得海尔损失了具有潜力的供应商和预测外订单，当全行业实现适度零库存管理的预测时，这将会成为海尔的短板，为了获得可持续优势，海尔可以从以下几个方面入手。

1.以市场为纽带优化业务流程

零库存管理特别适合市场环境稳定的行业，然而电器市场需求与供应均不能长期保持稳定状态，因此实施零库存管理的电器制造企业必须强化对市场的全面预测。海尔通过“即需即供”和“人单合一”模式使得预期内订单在最大化压缩成本的前提下得以高效完成，但是要想在激烈变动的市场中保持自己的生产经营节奏，就需要加强对市场的预测，以防止成为“瘸腿将军”。

在新的业务流程重构中加入市场预测部门，市场预测部门充分利用各大电子商务平台和海尔直接订货电子平台的大数据，对可能发生的突发事件及其窗口作出预测和分析，并为该事件适量储备存货，若预估窗口内没有突发事件发生，则可将这部分存货用于促销或捐赠。

2.建立最低安全库存

在全国突发持续性高温的形势下，由于过于追求“即需即供”和完全零库存模式，在需求激增的情况下海尔空调因未能及时供货而错失了商机。零库存不能代替最低安全库存，传统的“有货心安”的思想并非毫无道理，运用市场预测建立最低安全库存，允许储存适量存货应对由于突发事件导致的需求激增。同时这部分存货可以交由专业的商业化仓储服务企业进行保管，一方面可以备“不时之需”防止错失良机；另一方面利用商业化仓储不需要自己投入仓储相关的人力物力资源，同时能降低因保管不当引起的存货毁损灭失。

3.对供应商进行分层考评

实行分层考评，将供应商以产品质量、供货速度、行业地位等为标准划归为一类直接供应商和二类后备供应商，根据其等级在海尔供应商网络平台上赋予其不同的权限，定期对供应商进行综合考评重新定级，并且根据重新定级结果对个别直接供应商进行轮换。

这一做法一方面能使直接供应商保质保量供应，并且使其有不断优化产品生产流程和提升产品质量的压力，另一方面为后备供应商建立“升级”预期以使后备供应商有严格标准、规范生产以提升自身实力从而提升等级的动机。这不仅能优化海尔的供应商群体，为海尔提供更多的优质选择，也能广泛地促进我国中小制造业企业的规范发展。

三、运用零库存管理模式的启示或建议

海尔公司运用零库存管理模式所出现的问题或许并不是个例，该公司具有重要的参考价值，因此笔者在对海尔公司运用零库存管理模式分析与评价之后，提出以下几点启示，以期为其他企业在实施零库存管理时提供借鉴。

（一）树立正确的零库存管理理念

首先，零库存管理要建立在稳定的市场环境或准确的市场预测之上，并且需要与原料供应商和产品购买方达成互相信赖的伙伴关系。企业在实施零库存管理之前，必须对企业所面临的外部环境有清晰的了解，若企业处于变动剧烈的行业，还要全面考量自身是否有充分的前瞻能力，对市场进行准确预测；是否有可以信赖的供应商，能否形成坚固的供应链；是否有足够的技术设备实施信息化管理，能否及时有效地获取并处理来自各方面的信息。通过对以上因素的考察对自身实力有清醒的认识，对内外两方面情况进行综合考量之后，再决定是否实施零库存管理。

其次，零库存管理并不是要求企业完全消除库存，预留库存也不是越少越好，企业在进行零库存管理实践时，要以该部分库存能否完全预测为标准对其进行分类，对于确定因素库存（如已接受订单）可以实施完全零库存管理，但是企业要注意为非确定性因素预留安全库存，防止一味追求零库存理念而导致过犹不及，因订单延迟完成或在突发事件导致的需求激增中不能及时供货而错过商机。

最后，实施零库存管理可以学习成功企业的经验，但不能照搬其他企业零库存管理的模式，也就是说在实施零库存管理的过程中，企业不仅要通过自身改革创造实施零库存管理的条件，也要在零库存管理的各个方面进行灵活调整以使其与自身相匹配。另外要始终明确零库存管理实践不是一蹴而就的，需要企业在实施过程中对各个环节进行不断优化、不断创新。

（二）建立市场分析体系

在市场变幻莫测的今天，几乎没有行业能处于供需稳定市场中，并且随着科技的进步和生活水平的提高，消费者需求也处于不断变化之中，因此对任何企业来说，注重对市场的分析和预测都十分重要。而零库存管理又特别依赖对市场的预测和把控，那么实施零库存管理的企业就必须把市场分析和市场预测放在首位，并根据对市场的分析来制定最低安全库存和原材料订购、产品生产、商品配送计划。

在建立市场分析体系时，可以成立市场分析部门，也可以委托外部专业咨询公司获得准确信息，企业不需要拘泥于分析方式和信息获取途径，只需要能持续、及时获取相关信息，以便企业能作出准确预测即可。

（三）建立健康的三方合作伙伴关系

企业自身最大限度減少库存，要求其与供应商以及零售商或客户建立健康的合作关系，并且实现及时有效沟通，尽量使存货存放在“路上”，否则企业只能通过增加其供应商或零售商的库存来降低自身库存，短期看来会损害三方的合作伙伴关系，长此以往则会损害整个行业的健康发展。

企业要在供应商的挑选上严格把关，并在合作过程中对目标供应商进行全面考核，最终筛选出交货快、产品质量好的供应商与其签订长期供应合同，最终形成强有力的供应链。同时企业必须对自身产品生产流程实施严格把控以保证产品质量，并通过不断优化物流提升供货速度。并且企业要加大在信息化管理上的投入，建立与供应商、消费者实时沟通的网络沟通平台，以便能及时进料及时生产，快速生产供货。

四、结束语

海尔公司对零库存管理理念的成功探索给我国企业家带来启示，为我国企业更好运用零库存管理模式提供借鉴意义。降库存是信息化条件下企业成长的必经之路，相信我国企业在零库存管理的实践中能不断深化零库存管理理念的核心，与此同时不断创新探索出企业发展的可持续道路。

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