上下级权力距离对员工的建言献策有消极影响吗？——人际关系压力和组织创新氛围的作用

邓 琪，万 华，吴志成，薛真真

(1.华东交通大学 经济管理学院，江西 南昌 330013；2.中建海峡建设发展有限公司，福建 福州 350000)

一、问题的提出

在纷繁芜杂的商业环境中，企业面对愈发激烈的挑战，其在处理信息和解决问题时亟须以综合性视角及灵活思维来适应市场的复杂多变。员工向管理者分享的创新性的有益观点、富有洞察力和建设性的意见，能够帮助管理者集聚团队智慧来获取解决问题的方案，并有利于促进团队建设、知识管理和组织变革[1]。然而，在企业日常管理中，员工即使已察觉到管理者忽视组织存在的问题甚至即将错失发展机遇时，却很少直言纠错，更多的是谨言慎行甚至保持沉默。因此，如何激发员工的建言动机、提升员工的建言积极性、有效开发员工的建言行为，是领导者需要认真思考的问题。

在中国“以权为尊”的传统文化和组织氛围的影响下，员工倾向于关注组织表面的和谐，而不愿表达自身观点，尤其是其认为与上级观点发生冲突时[2]。此类想法实则为员工对建言风险的主观判断。上级可能十分真诚地与下属沟通，而员工会因遵循权力距离的倾向推断上级会凭借权力压制其建言，这种臆测也许不符合客观现实。然而，员工一旦感知到高权力距离，便会无形之中产生一定的人际关系压力，从而削弱其建言的积极性。员工建言存在的前提之一是组织内良好的氛围。由于建言行为是组织创新发展的首要元素[3]，故一种积极的创新型组织氛围能削弱权力距离感对员工建言的压制作用，促进员工为企业发展建言献策。

为此，本研究引入人际关系压力作为中介变量，基于个体感知角度引入组织创新氛围为调节变量，以计划行为理论为依据构建了权力距离感与员工建言行为的作用机制模型，以期探讨三个问题：首先，组织内的等级和权力差异对员工向上级表达观点和建议有何具体影响；其次，员工是否会在权力距离的感知下产生一定的人际关系压力，从而抑制其建言；最后，在员工已感知高权力距离的情况下，组织创新氛围对员工建言行为的改善作用如何，对促进性建言和抑制性建言这两种不同建言行为的调节是否存在差异，并探究此差异发生的原因。

二、文献回顾与研究假设

(一)权力距离感与员工建言行为

对于员工建言行为(Voice Behavior)的研究始于经济学家Hirschman构建的“离职—建言—忠诚”模型，即员工在工作满意度低时往往会产生两种行为：建言或者离职。早期学者认为建言行为是一种员工为了组织的发展和变革而主动地向组织提供自己想法的积极行为[4]，其实施对象既可以为领导，也可以为员工。本文研究权力距离感对员工建言行为的影响，因此关注员工向上级的建言。综合以往研究[5][6][7]，将其定义为员工为了组织的发展和变革而主动地向权威人士提供自己想法和建议的积极行为。此外，学者对员工建言行为的种类进行了划分：根据建言内容的不同，可划分为侵略型建言和体谅型建言[8]；从建言动机的角度出发，将其划分为亲社会性建言、防御性建言和默许性建言[9]。针对中国组织的特定管理情境，学者建立了员工建言行为的二维度模型[10]：促进性建言(Promotive Voice)和抑制性建言(Prohibitive Voice)。二者的主要区别在于员工建言的侧重点不同。促进性建言指员工表达创新性的想法以推动组织变革，与员工建言行为的早期定义相一致，更关注于组织未来的理想运行；抑制性建言指员工提出组织及工作目前存在的问题，更关注于组织现阶段的健康状态。考虑到本土的特殊情境，本文从促进性建言和抑制性建言两方面对员工建言行为进行探究。

权力距离源于Hofstede提出的跨文化理论中的一个文化维度。Hofstede(1991)基于国家层面，将权力距离定义为“国家或社会对于组织中权力分配不公平情况的接受程度”。Kirkman(2009)发现，权力距离不仅可在国家文化层面体现，也可作为个体价值取向变量[11]。而从个体层面看，曹倩等(2018)认为，权力距离感 (Power Distance)反映的是个体对不平等权力分配心理可以接受的程度, 即个体心理不平等接受度[12]。在此基础上，本文中的权力距离感具体指在企业中员工对组织分配的上下级权力感到不平等的认可程度，它源于员工依据自身感知得出的主观判断。根据计划行为理论(Ajzen，1991)，个体的行为动机与其感知的行为控制共同决定此行为的发生，即应用于挑战现状具有风险的建言行为、从事建言行为的动机和对从事建言可能性的评估共同影响建言行为的实际发生[13]。当员工感知高权力距离时，在面对巨大的人际关系压力及建言风险的双重作用下，员工建言行为的动机会被削弱，员工将“想”建言的动机转化为实际行为的可能性就会降低；而当上下级之间的距离较低时，下属易产生上级具有亲和力的感知，从而乐于与上级交往，并能向上级大胆提出组织问题的有关决策，既能大胆直抒组织中有害工作行为的抑制性建言，也能有效地使用各种途径来表达提升组织整体竞争力的促进性建言。因此，本文提出以下假设：

H1：权力距离感对员工建言行为具有负向预测作用。

H1a：权力距离感对员工促进性建言行为具有负向预测作用。

H1b：权力距离感对员工抑制性建言行为具有负向预测作用。

(二)人际关系压力的中介作用

人际关系压力(Interpersonal Stress)即指个体在处理人际关系方面所带来的心理压力[14]。它存在于人际交往的过程中，直接影响着人们的行为和举止。而权力距离感又是对于上级和下级之间是否存在人际关系压力的一种价值判断[15]，尤其是在高权力距离感的组织氛围中，人际关系压力普遍存在于人际交往中。权力距离作为衡量人际关系中依存程度高低的一个重要指标工具，与人际关系压力之间存在显著的相关关系。相关研究表明，权力距离对组织中的人际互动将产生深刻的影响[16]，进而影响其行为结果。高权力距离感的员工会因人际关系的压力而降低对工作的积极性和能动性，他们在组织内更多时候会选择沉默。而低权力距离取向的员工会因平等的人际关系而激发出强烈的内在工作动机，更愿意对工作中存在的问题或建议同上级或同事分享[17]。由此可见，权力距离感的高低决定了员工与上级间人际关系压力的大小，进而影响其建言行为的产生。基于上述理论，本文提出以下假设：

H2：人际关系压力在权力距离感对员工建言行为的关系中起中介作用。

H2a：人际关系压力在权力距离感对员工促进性建言行为关系中起中介作用。

H2b：人际关系压力在权力距离感对员工抑制性建言行为关系中起中介作用。

(三)组织创新氛围的调节作用

员工的建言行为除了受到自身心理内在感知的影响，还受到外在环境的驱动。组织创新氛围就是一种能够影响员工建言的典型外在环境。学者对组织创新氛围的定义主要分为两种：基于情境角度，将其看作是与产生稳定的创新特性有关的组织情境变量；基于认知角度，将其定义为个体关于组织中创新方面的主观体验和感知[18]。本文重点探讨组织创新氛围在权力距离感与员工建言行为的关系中所起的作用，因此侧重员工的主观认知视角，将组织创新氛围定义为员工对组织内部的创新环境(包括组织的创新文化、培养创新技能的资源及方法等)的主观体验和感知，进一步地影响员工在工作中的创新态度及行为。组织可以通过人力资源管理实践及变革式的领导风格来改善创新氛围[18][19]，这种积极的组织创新氛围能够激发员工在工作中新颖的观点和想法、鼓励员工新想法的付诸实践[20]，并且有助于组织承担创新后也许失败的风险[21]。组织创新氛围对失败风险的高度容忍，有利于降低员工建言后的心理压力。因此在浓厚的组织创新氛围下，员工更易产生建言是一种安全行为的感知。

有研究表明，员工和级别较高的个体交流时，首先考虑对方的权威[22]，一旦产生较高的权力距离感，便会臆断其言论具有风险性[23]。为了维护上级的权威地位，员工会选择隐匿其建设性的想法，避免挑战解决问题的风险。而员工建言行为的形成受个体本身与组织环境的共同作用的结果[24]。若员工感知浓厚的组织创新氛围，员工会更加坦诚地将新观点分享给上级并对新想法的可行性进行频繁的交流、讨论，从而有利于削弱员工在组织中因权力距离感产生的建言风险感知，促进员工建言行为的产生。相反，若员工感知低水平的组织创新氛围，组织内部不能勇于承担建言等创新型行为的风险，员工与上级缺少了探讨与沟通，阻碍员工与上级共享关于工作的新想法，从而强化权力距离感对员工建言行为的影响。基于上述分析，本文提出：

H3：组织创新氛围会调节权力距离感与员工建言行为间的关系，当员工感知的组织创新氛围处于高水平时，权力距离感与员工建言行为的关系较弱。

H3a：组织创新氛围会调节权力距离感与员工促进性建言行为间的关系，当员工感知的组织创新氛围处于高水平时，权力距离感与员工促进性建言行为的关系较弱。

H3b：组织创新氛围会调节权力距离感与员工抑制性建言行为间的关系，当员工感知的组织创新氛围处于高水平时，权力距离感与员工抑制性建言行为的关系较弱。

(四)理论模型

本研究在结合国内外文献及综合以上假设的基础上，建立了如图1所示的理论架构，探讨在人际关系压力的中介作用、组织创新氛围的调节作用下，权力距离感对员工建言行为产生影响的作用机理。

图1 模型结构图

三、研究设计

(一)数据收集与样本

本研究的问卷来自江西、陕西、广州、深圳、福建等地，电子问卷及纸质问卷共408份，剔除信息填写不完善及题项未答完等无效问卷，最终得到有效问卷319份，占比为78.19%。样本结构如表1所示。

表1 调查样本结构(N=319)

(二)变量测量

本文的调查问卷主要由五个部分构成：个人基本信息、权力距离感、员工建言行为、人际关系压力、组织创新氛围。其中，后四个部分是本研究的主要研究变量，均参考国内外的成熟问卷。以下量表均采用5点Likert评分方式，员工根据各题项做出从1(完全不同意)到5(完全同意)的评价。

(1)权力距离感的测量。本研究采用Dorman、Howell开发的量表[25]，此量表仅包含权力距离感一个维度。本文根据研究内容进行适当修改，最终形成本文权力距离感的调查问卷，共有6个题项，如“上级进行决策时需要询问员工的意见”、“上级在处理员工事务时适当使用权威是必要的”等。

(2)员工建言行为的测量。本研究考虑到中国国情下员工建言行为的复杂性，因此选择了Liang等开发的本土化量表测量建言行为。该量表共包含促进性建言和抑制性建言两个维度，每个维度各5个题项，如“提出建设性建议以促进工作团队对新项目提出建议”(促进性建言)、“即使会影响同事关系，我也会指出工作单位出现的问题”(抑制性建言)。

(3)人际关系压力的测量。本研究依据Cooper的工作压力六维度量表[26]，只参考其中人际关系压力这一指标，根据本研究内容进行适当改进，此部分包含7个题项，如“缺乏上级与高级主管的支持”、“与上级有冲突或不愉快等”。

(4)组织创新氛围的测量。本研究采用本土学者郑建君等开发的符合我国国情的组织创新气氛量表[27]，共包含8个题项，如“单位的奖励制度使大家富有创新热情”等。

(5)控制变量：由于年龄、文化、工作时间、岗位属性、岗位级别及公司性质可能会影响本研究的一些结果变量，故把其当作控制变量来处理。

四、数据分析与结果

(一)信效度检验

本研究主要使用SPSS19.0统计软件检验本问卷的信度。从表2可看出，各量表的Cronbach's α值均在0.8以上，说明各量表的内部一致性系数良好，具有较高可靠性。各量表的KMO值均大于0.8，累计解释方差均大于0.6，效度得到有效验证。

表2 信效度结果分析

采用AMOS23.0统计软件对各量表进行验证性因子分析，以此确定最具拟合度的模型，验证量表结构的效度。从表3可看出，1<χ2/df<3、RMSEA<0.08、CFI>0.90、IFI>0.90、TLI>0.90，各量表的拟合指标都较理想，达到优质模型的判断标准，因此本文所取量表的结构效度良好。

表3 验证性因子结果分析

本研究还使用Harman单因素法检验这五个变量的共同方法偏差，结果表明未析出一个因子，也不存在某个因子可以对大部分的变异进行解释的情况，故本研究不存在严重的共同方法偏差问题。

(二)描述性统计与相关性检验

本文采用SPSS19.0软件分析数据(见表4)，发现：权力距离感、员工建言行为、人际关系压力和组织创新氛围之间均为显著相关(p<0.01)，其中权力距离感与员工促进性建言显著负相关(r=-0.635，p<0.01)，与员工抑制性建言显著负相关(r=-0.522，p<0.01)，验证了假设1；权力距离感与人际关系压力显著正相关(r=-0.582，p<0.01)，人际关系压力与促进性建言行为显著负相关(r=-0.468，p<0.01)，与抑制性建言行为显著负相关(r=-0.519，p<0.01)，为人际关系压力的中介效应提供依据；权力距离感与组织创新氛围显著负相关(r=-0.677，p<0.01)，组织创新氛围与促进性建言行为显著正相关(r=0.629，p<0.01)，与抑制性建言行为显著正相关(r=0.515，p<0.01)，为验证组织创新氛围的调节效应提供必要条件；由促进性建言行为和抑制性建言行为的相关系数为r=0.464<0.6可知，这两个变量之间的共线性较弱，为本研究将建言行为划分为这两个维度提供依据。

表4 变量的均值、标准差和相关系数(N=303)

注：**表示在0. 01水平上显著.

(三)中介效应的结构方程模型比较

由表4可知，权力距离感与员工建言行为显著负相关，与人际关系压力显著正相关，这为人际关系压力的中介作用奠定了基础。本研究通过AMOS23.0统计软件对数据进行潜变量路径分析，综合各模型拟合参数来对共同方法偏差的效应进行检验。模型一为完全中介模型，路径是从权力距离感到人际关系压力，从人际关系压力到员工建言行为；模型二是部分中介模型，增加了权力距离感到员工建言行为的路径；模型三是直接作用模型，即权力距离感直接作用于员工建言行为。从表5的各模型的拟合参数比较可知，模型一的匹配指数相比较差，虽然模型三的拟合参数均达到标准，但和模型二的拟合效果相比仍有差距，因此部分中介模型(模型二)为最佳匹配模型，其中χ2/df为1.480(<2)，RMSEA为0.039(<0.08)，CFI为0.980(>0.90)，TLI为0.977(>0.90)，均达到模型适配度的理想标准。

表5 结构方程模型比较

根据上述分析，部分中介模型为最优模型，通过对该模型的路径分析得到各路径的系数(见表6)及路径图(见图2)。由表6中的路径系数结果可知，部分中介模型中的这五条路径的系数均显著，人际关系压力起部分中介作用。由图2可知，权力距离感正向影响人际关系压力(β=0.62，p<0.001)，人际关系压力负向影响促进性建言(β=-0.43，p<0.001)和抑制性建言(β=-0.42，p<0.001)，而权力距离感也负向影响促进性建言(β=-0.36，p<0.001)和抑制性建言(β=-0.37，p<0.001)，因此人际关系压力在权力距离感与员工建言行为之间起部分中介作用，验证假设2。

表6 最优拟合模型的路径系数

注：***表示在0.001水平上显著.

(四)调节效应的层次回归分析

本文通过使用SPSS19.0统计软件进行层次回归分析，以检验组织创新氛围在权力距离感与员工建言行为之间的调节效应。首先，对数据进行去中心化处理，生成“权力距离感*组织创新氛围”的交互作用项。模型1分析控制变量对员工建言行为的影响，发现只有工作年限能显著影响员工建言行为；模型2在控制变量的基础上，加入权力距离感，明显增加了对员工促进性建言的解释效应(R2=0.437，p<0.001)；模型3在模型2的基础上，引入组织创新氛围，促进性建言的解释效应进一步增加(R2=0.499，p<0.001)；模型4在模型3的基础上，加入对应的交互作用项，发现其对促进性建言有显著影响(β=0.122，p<0.01)，说明组织创新氛围会影响权力距离感与员工促进性建言行为之间的关系。图3体现了权力距离感与组织创新氛围的交互效应对促进性建言的影响模式，浓厚的组织创新氛围可以减弱权力距离感对员工促进性建言的负向影响，而较低的组织创新氛围却不能达到这种良好的效果，验证假设3a。同理，通过对模型5、6、7的分析，说明组织创新氛围亦能削弱权力距离感对员工抑制性建言行为的负向作用(见图4)，验证了假设3b。

图2 中介作用模型及路径系数

图3 权力距离感与组织创新氛围交互影响员工促进性建言行为 图4 权力距离感与组织创新氛围交互影响员工抑制性建言行为

由图3和图4的调节效果图可看出，在相同的组织创新氛围的作用下，相比于抑制性建言与权力距离感关系曲线，员工促进性建言行为与权力距离感关系曲线更为陡峭，说明在同等组织创新氛围的影响下，员工更易进行促进性建设意见的表达，而非抑制性的关于组织存在问题的建言。

五、结 论

(一)研究结论与贡献

本文在梳理相关文献的基础上，探讨了员工感知的权力距离对其建言行为的影响，研究了这二者的直接关系，还对此过程中人际关系压力的中介效应和组织创新氛围的调节效应进行了实证检验，发现以下有价值的结论。

首先，组织内的等级和权力差异会减少员工向上级进行观点和建议的表达，这丰富了权力距离感对员工建言行为的理论研究。国内外已有许多关于领导风格对建言行为的影响研究，例如真实型领导[28]、变革型领导[29]、谦逊型领导[30]等。已有学者研究权力距离感对教师这一群体的建言行为的作用，对员工建言行为进行探究并从促进性和抑制性建言行为两方面综合考虑的较少，故以往文献在此领域存在研究对象、组织环境、建言内容等的差异。本研究针对企业中的员工，将建言行为具体化，选择了本土企业中代表性的促进性建言和抑制性建言，发现权力距离感对员工建言行为具有负向作用。这既对中国组织管理情境中权力距离感与建言之间的相关研究进行了补充，也从理论上丰富了员工建言行为的影响机制，在一定程度上解释了中国员工知而不言的原因。

其次，人际关系压力在权力距离感与员工建言行为之间起部分中介作用，为揭示高权力距离感会减少员工建言的心理原因提供了新的实证研究。本研究结果表明，员工感知的权力距离对其建言存在负向预测作用。权变领导理论认为，管理者的领导特征或领导方式具有一定的传承性和稳固性，只有当领导认识到自身行为对员工的负面影响时，领导才会转变或调整自己的领导行为[31]。因此管理者意识到自身给员工的距离感对员工建言产生的消极影响时，会转变领导模式或调整员工应对策略，减轻员工在组织中面对的人际关系压力，消除员工建言的后顾之忧，从而为员工创造一个安全、轻松的建言环境。此外，已有文献表明员工建言的作用机理可以通过员工心理感知的变化来传递，例如：心理授权[32]、心理安全感知[33]等。而权力距离感作为文化价值中的一个重要变量，在组织中对员工的心理有着举足轻重的作用，它潜移默化地影响着员工在组织中的行为。目前国内外关于人际关系压力的研究已有很多，然而，探讨人际关系压力在建言行为和权力距离之间的中介作用的相关实证研究并不多。本研究既对丰富人际关系压力理论研究具有一定的意义，也为“权力距离感→员工建言行为”这一关系的深入研究提供了新的借鉴角度。

最后，在员工已感知高权力距离的情况下，组织创新氛围能改善员工促进性建言及抑制性建言的状况。由图3、4还可看出，它对“权力距离感→员工促进性建言行为”这一关系的调节作用更加显著，这为探究权力距离感与员工促进性建言之间的组织情境因素做了有益尝试。为什么在相同的组织创新氛围下，相比于提出组织运行中存在的不良问题，员工更愿意表达关于改善组织的创新观点？这与中国企业重视上下级等级差异的传统观念密切相关。员工与领导进行交往时，首先考虑领导的权威，当领导等级较高时，员工会产生较高的权力距离感，进而隐藏抑制性建言这类存在风险性的行为。浓厚的组织创新氛围也未能消除员工内心的顾虑，他们仍然恪守与领导的距离，有所保留地向领导提出组织面临的问题，尽力减少领导对这类警告性表达的不满。而促进性建言是员工为了组织未来的健康运行提出的创新想法，在创新氛围的作用下，组织视这类建设性意见为改善组织状况的善意表达，更易被领导接受。因此，在相同的组织创新氛围的作用下，相比于抑制性建言，员工会更多地进行促进性建言。这既为组织创新氛围在“权力距离感→员工建言行为”这一影响机制中所起的积极作用提供了相关证据，也从侧面反映了员工在促进性建言和抑制性建言方面需要不同的激励机制，丰富了员工建言影响因素的理论研究。

(二)管理启示

在员工盲目服从领导权威时，管理者首先要考虑自身的领导风格是否给员工带来了人际关系压力，必要时需要使用一定的措施来削弱员工感知的压力，并为员工创新想法的开发和扩展提供一个良好的组织环境，从而促进员工积极地进行建言行为，以期推动组织发展。

1．把握好权力距离，提升领导亲和力

由于高权力距离感会抑制员工向上级建言，因此上级应尽力缩短与员工之间的距离，提升自身亲和力。对于上级本人而言，在与员工进行谈话时，可以适当地关心员工近况，尽量用友善的口吻并保持笑容，可适当地使用肢体语言、方言口音甚至是相关的小故事进行表达。

对于企业而言：一是在选拔和考核管理人员方面，应实行严格规范化的制度，通过公平竞争优化管理层配置；二是形成团队决策的氛围，鼓励员工关于企业重大事项提出自身看法，对其发言采取不批评且共同探讨的态度；三是授予员工适当的权力，削弱领导盲目的权威，使员工既能积极地表达提高组织工作效率的建议，也能勇敢地指出妨碍组织发展的有害行为。

2．采用针对性的方法来削弱员工感知的人际关系压力

员工的人际关系压力不仅影响员工自身的工作状态，也会极大地阻碍企业的正常工作，故高层管理者应根据员工人际压力感知的源头采取针对性的解决方案。人际关系压力一方面源于员工与同事之间的冲突，故管理者应注重培养员工的集体意识，养成“团队形象”的观念，教导员工对待分歧应求大同存小异，勿因个人小利而失集体大利，从而形成一种和谐的组织氛围；另一方面源于员工缺少组织对自身工作的支持，上级可通过定期发邮件或信息、面谈等方式来询问员工的工作进展，如是否工作任务过于繁重或某个环节存在困难等，尽量避免一味地责备、批评员工，应以鼓励、肯定、帮助为主，提升其工作动机，促使其做出更多对组织发展有益的工作行为。此外，企业可将人际关系抗压能力作为招聘标准之一，并建立心理咨询室，定期考察已入职员工的人际关系压力感知情况，必要时进行解压培训，尽可能帮助员工清扫建言之路中存在的心理障碍。

3．积极营造浓厚的组织创新氛围

企业创造力的发展和组织内部的创新氛围息息相关，各层管理者应采取一定的措施来培育有创造力的工作环境。首先，企业需要建立横向和纵向的信息沟通渠道，对员工进行定期培训，不同部门的员工之间及上下级之间的坦诚沟通、学习交流有利于培养他们的创造力，产生更多关于工作的建议和想法。其次，上级可以借助奖励制度来认可员工的创新能力，并让员工积极参与企业的日常管理和方案的制定，通过增强其自信心来点燃他们的创新热情。最后，对于员工不能成功付诸实践的创新想法，领导者应给予员工充分的信任和鼓励，提供员工创新过程中所需的资源，与员工共同探究问题根源所在。

(三)研究局限与展望

由于客观因素的制约，本研究仍有一定局限之处。首先，人际关系压力是员工在组织内工作较长时间下的感知，而权力距离感对员工人际关系压力的影响存在一定时间上的跨度，故本文采用的横截面数据调查会降低研究结果的精确度，未来研究可通过分阶段的纵向追踪来体现中介变量的动态过程。另外，权力距离感是指员工感知到上下级权力分配不平等的程度，而上级在组织中的工作行为可能会导致组织创新氛围的变化，从而影响员工的建言行为，未来研究需要考虑组织创新氛围到员工建言的中介机理。然而，权力距离在中国企业中普遍存在，在短时间内，组织创新氛围能够削弱权力距离感对员工建言行为的负向作用，但是否可以长期持续地弱化员工对上级权力的顾忌，以及人际关系压力与组织创新氛围的交互作用对员工建言的影响等，这些都是未来值得深入探讨的方向。