领导者识人的心理学方法借鉴

姜妍婷

南开大学 天津市 300071

前言

我们经常会听到“知人口面不知心”这样一句话。这句话背后的内涵，不仅阐明了“知人”的难度，同时也表明了“知人”不能仅仅通过其外在言行表现，还要更进一步看他的内心世界。很多时候，领导者在其识人过程中有出现各种各样的偏差，究其原因，是领导者在识人过程中夹杂着或多或少的主观因素和情感成分，更甚的还带有偏见心理。因此，领导者不仅要将考试测评、观察了解、深入交流、民主评价等一般识人方法运用到识人过程中，还应该特别重视心理学在识人选人过程中的应用。领导者在其识人活动中，与被识者之间有一个社会知觉过程，就是我们俗话说的相互了解的过程。在这个过程中，领导者受其主观影响较大，难以整体把握一个人的所以信息，因此，也常常带有一些社会知觉偏见。这带来一个非常恶劣的结果：对被识者的认识比较片面，无法做出正确地归因和判断。产生这种偏见的社会知觉主要来源于两方面效应：首先效应和晕轮效应。首因效应指的是第一印象，也就是第一次见面时对某个人形成的特有印象。这个特有印象往往给领导者识人过程中带来主观错觉，领导者容易基于这个第一印象对被识者进行分析，而这种第一印象往往是片面的，无法对被识者进行充分认识。打个比方，如果一个人在第一次见面时给领导者的印象不错，领导者很容易主观地认为这个人在其它方面的都是很好的。第一印象非常容易把领导者带入严重的认识误区。因此，领导者在其识人过程中。应该特别注意这个缺陷，要辩证地看待被识者的整体特性，进行全面考察和分析。晕轮效应也叫光环效应，它指的是在进行观察他人是，容易从这个人的某个闪光点除非，对其的认识也基于这个闪光点而做出的片面判断。因此，领导者字其识人过程中，不仅要预防首因效应，也要防止晕轮效应，看一个人既要看到他的优点，也要看到他的缺点，不能纠结于单一事件来看一个人，要全面整体看其综合表现。领导者在识人过程中，控制其“情”显得尤其重要。心理学中的情感效应是指领导者在识人过程中，被其“情”所左右，不自觉地做出有失偏颇的判断，严重导致选人用人过程中陷入误区。

识人的过程是一个通过现象看本质的动态变化的综合过程。领导者在其识人过程中，不仅要运用考试测评、观察了解、深入交流、民主评价等一般评价方法，还要注重心理学知识在识人选人过程中的运用。心理学在领导者识人的过程中，可以帮助其正确归因和判读，对被识者做出更全面充分的了解。具体来说，可以借鉴以下几个心理学方法。

一、认识个体性格差异，将岗位需求与个体性格有效结合

一个人的性格，体现着他在现实生活中一个相对稳定的态度和一系列习惯性的行为方式。因此，领导者在其识人过程中，不仅要看到人才的知识体系、专业能力，使其搭配合理、综合叠加；同时，还要看到该人才的性格特征，来判断其是否与工作要求、人际环境等各方面因素相协调。不少领导者片面地认为，一个人只要有能力、政治过关、有为人民服务的心态，就可以做好工作，就可以委以重任。他们往往忽略了人才的性格气质，在现实生活中我们经常看到有些人明明有能力，却搞不好团结，无法与人协调工作，这些人才本身的智慧和力量因其性格、气质而无法发挥，无法达到工作期望。不同的人因为其成长环境、受教育程度等因素，个体与个体之间的性格差异也很大。有的人性格外向开朗，喜欢争论，喜欢交际，喜欢赢；有的人性格内向，喜欢脚踏实地，喜欢单打独斗；有的人性格急躁，大胆爱冒险，但是不注意细节，比较存心；有的人性格温顺细致，但办事拘小节，过度谨慎等等。不同的性格适合不同的工作，因此，领导者在识人过程中，需要把工作要求与被识者的性格结合起来，才能使其招的人符合岗位性格要求，才能为各种不同性格的人营造良好的工作环境，才能促进事业的协调发展。

二、控制、抵制识人过程中的情感效应

我们总说，“人非动物孰能无情”。然而，领导者在识人过程中，控制其“情”显得尤其重要。心理学中的情感效应是指领导者在识人过程中，被其“情”所左右，不自觉地做出有失偏颇的判断，严重导致选人用人过程中陷入误区。这些误区归纳来说主要有三种：（1）“任人唯亲”心理，即领导者片面的关注这个人有自己的亲近关系，受“任人唯亲”心理影响，对其是否具备岗位要求不做充分评价，也不在乎他人意见，坚决向“亲近”倾斜；（2）“报恩”心理，即领导者对那些曾经帮助过自己的人，不看标准，不问条件，通通提拔重用；（3）“报仇”心理（和“报恩”心理相反），即领导者在识人过程中，对那些伤害、陷害过自己的，损害、侵犯过自己利益的人，埋没其才华和本事，一律拒绝提拔，更甚者进行各种打击和设计报复。以上种种情感因素常常对领导者的识人过程带来各种干扰和阻碍，结果是资质平庸的人混入人才队伍，才华横溢的人受到埋没，给事业带来严重损失。因此，为了能为事业奋斗筛选去德才兼备的能人志士，领导者在其识人过程中，要确保其心态公平公正，能站在党和国家、人民的利益高度，自己抵制不良情感效应。

三、预防“成见效应”，辩证地用“马太效应”

领导者在其识人活动中，与被识者之间有一个社会知觉过程，就是我们俗话说的相互了解的过程。在这个过程中，领导者受其主观影响较大，难以整体把握一个人的所以信息，因此，也常常带有一些社会知觉偏见。领导者在识人过程中，基于其过去对某个人的固有认知，对这个人有着难以改变的固有看法，这就是所谓的“成见效应”。这种“成见效应”容易导致人才被埋没，严重违背了辩证唯物观。而“马太效应”指的是，对于那些已经拥有一定名气的人，领导者总是把眼光投向他们，并给予莫大肯定。我们应该辩证地看待“马太效应”，它对人才建设有好的一面，也有坏的一面，具体的效果还是要看领导者如何把握。倘若只看到“马太效应”的正面影响而忽视其负面影响，不用多久，那些有理想、有能力、有才华的人会因为怀才不遇而不断流出，对于单位来说一种损失。作为领导者，要看到人的才能有些是显现出来的，有些是不是。也就是说，判断一个人是不是人才，不仅要看其显现出来的，还要关注其潜在的。有些或许目前还没有做出显著的成绩，尚未得到大范围的认可，但其具备某些潜在才能，这样的人也应该予以重视。

四、把握被识者行为动机，善用“皮格马利翁效应”，营造良好氛围

动机在心理学领域是一个概括性术语，它包含了各种内部过程：引起、支配、维持心理和心理活动。作为领导者，在其识人过程要，要准确把握被识者的行为动机。这里说的行为动机，就是指领导者要把握被识者行为的内动原动力。然而，领导者在识人过程人，有些时候并不能清楚地知道被识者的思维、想法、动机。心理学马斯洛提出，当一个人某些需要被满足而却没有得到满足是，这种不满足会推动它去寻找满足对象，从而产生行为动机。因此，领导者在对被识者进行考核时，要清楚了解促使被识者参加工作的内在驱动力是什么。通过对这种行为动机的分析，对被识者做一个全面、完整、充分、客观、准确、详细的了解，将被识者安排到合适的岗位。同时，领导者也要通过对被识者行为动机的掌握，来把控被识者的意志和毅力。意志是一个人有意识地控制、调节自己的行为，迎难而上，实现既定目标的内在心理过程。意志行为是有目的性的、自觉的、需要一定消耗的精神行为，也是一个做事的精神动力。领导者提前准备把握被识者的意志和毅力，不仅可以全面了解被识者，更重要的是可以为往后的工作打下夯实的基础，对被识者抱以良好的期待。心理学研究和实验数据表明，人与人之间的心理预期对人与人之间关系产生着微妙且密切的影响。这体现在具体工作中就是：当领导者给下属一个比较好的期待的时候，通常情况下，下属也会给予领导者一个不错的回报。在心理学中，有一个“皮格马利翁效应”，就是我们经常说的“期待效应”。在领导者的识人过程中，由于长期以来，其在领导岗位上不断形成的惯性思维，导致领导者在被识者面前往往有着各种优越感。领导者在面对被识者的时候，总是习惯性地自以为是的认为“我智尔愚”。领导者们总是认为被识者各方面都不如自己，做事件一也不如自己，做事件二也不如自己。这种识人思维，很容易导致人才流失。因此，领导者在识人过程中，务必要丢掉自我中心、自我主义的观念，有意识地积极主动调整自己对被识者的心态。与此同时，在在单位中营造一种良好的氛围，即“承认人才、尊重人才、能人善用、任人唯贤”氛围。