打造差异化核心优势提高融资租赁企业风险经营能力

许海文 中国电建集团租赁有限公司

经过近十几年的高速发展，据相关机构统计，目前国内融资租赁行业存量资产规模从十几年前的约700亿增长到了2018年近6万亿，企业数量超11000家，融资租赁已事实上不可争辩的成为金融业态中的重要一极。但与其巨大的规模相比，行业发展的质量却广受诟病，回租资产和空壳企业比例过高，“类信贷”、“影子银行”、“假租赁”、“野蛮生长”等负面评价时有耳闻，在“新常态”经济由高增长向高质量发展转型的过程中，随着债务违约事件的频繁爆发，众多融资租赁企业深陷其中，行业过去粗放和严重同质化的发展方式显然已不能适应企业自身稳健运营的要求。近年来，金融要加强服务实体经济和服务“一带一路”倡议的顶层要求，融资租赁行业监管由商务部转移至银保监会，金融业需加强服务民营和中小实体企业，新租赁会计准则正式下发并逐步实施等诸多政策变化，都要求甚至倒逼融资租赁企业回归租赁本源，结合自身资源禀赋特点，向专业化、差异化方向发展。

一、融资租赁企业应对自身资源禀赋有清醒的认识

在中国，金融供需结构性失衡的问题在实体经济，尤其是中小实体经济中长期存在，也是限制民营经济充分发挥活力的重要障碍之一。金融供给总体不足的环境也给广大融资租赁从业者造成一种错觉，即误以为自己也是“高大上”的金融业态，无视自身在获客渠道、负债能力、风控手段等资源禀赋上与传统金融机构的巨大差距，企图通过简单复制其业务和产品实现轻松获利的幻想，在经济下行周期内其结果必然就是频繁“踩雷”。

二、发挥自身禀赋优势打造差异化风险收益平衡能力，是租赁企业实现健康发展的终极途径

如上所述，融资租赁在自身资源禀赋上存在众多短板，那是否在当前环境下，就没有生存空间了？众所周知，融资租赁具有天然“融资融物”的属性，国际上也被归类为“设备金融”、“产业金融”的范畴。既然租赁企业在负债端、广泛获客能力上具有明显短板，就必须在特定的资产端找到自身的差异化优势。租赁物既是承租人融资的物理载体，同时也是出租人风险控制的根本抓手，在交易双方信息不对称难以较好消除的现实下，出租人唯有结合自身产业背景、资源禀赋优势，凭借对租赁物及所处行业的深刻理解和专业的租赁资产管理、处置能力，才能立足于市场不败之地。无论在国际还是国内，中小企业因为信息不对称造成的融资难现象都是普遍存在的，大量主体信用资格不理想的客户以物融资的巨大需求是现实存在的，关键是看租赁企业手里有没有“金刚钻”，是不是“艺高人胆大”。

三、租赁企业提高风险经营能力的六个着力点

为更好平衡风险与收益，租赁企业可从“战略定位和风险偏好确定、公司治理和组织架构设置、重要业务流程和关键节点管控、风险文化培育与激励约束导向、风险管理部门角色定位、自主策划市场营销能力提升”六个方面下手，从而实现经营质量的提升和企业的可持续健康发展。

1、企业战略管理和风险偏好的确定。作为类金融企业，很多租赁公司在近几年遭到了颠覆性风险，根本原因之一是缺乏结合自身资源禀赋特点的清晰战略定位和与自身能力不相匹配的风险偏好。“什么赚钱做什么”，“东一榔头西一棒子”是部分失败者开展市场营销工作的真实写照。如此，一个企业无法聚焦自身禀赋优势，无法培育专业化能力，自然也就无法开展有效的风险识别，风险控制更无从谈起。风险偏好决定了是否有自知之明，什么样的事情有把握可以做，什么样的事情不熟悉决不轻易涉足，有所为有所不为，这也是风险控制中的“规避”策略的体现。

有效的战略管理和功能定位决定了公司稳健的风险偏好，决定了我们要聚焦自身熟悉并在具有资源配置能力的相关行业与领域开展经营活动，有助于逐步积累和形成自身专业化能力和差异化优势，有助于挖掘除利差以外的多重盈利模式，实现产业链或供应链价值整合者的角色升级和企业自身价值的最大化，避免因经营工作中缺乏战略定力的无序短视行为造成不必要的系统性风险。

2、公司治理和组织机构设置。现代企业管理离不开科学的公司治理结构顶层设计，尤其对于经营风险的融资租赁企业更应严格制定并实施自上而下的内控机制。内部控制的核心在于不相容岗位和机构的分离，从而形成相互监督和制衡的机制。本着各司其职、相互制约的内控原则，在组织机构和管理流程上，应当筑牢市场营销、风控合规、审计监察三道防线，分别承担租前、租中和租后的风险管理工作。市场营销部门应定期对风险管理工作进行自查和检验，及时发现缺陷并改进，定期形成风险检查报告并报送风险管理部门；风险管理和法律事务部门应定期对市场营销的风险和合规管理工作实施情况和有效性进行检查和评估，提出调整或改进建议，出具评价和建议报告，报送公司管理层；审计监察部门应对包括风险管理部门在内的各有关部门和业务单元能否按照有关规定开展风险管理工作及其工作效果进行监督评价，形成报告直接报送董事会。需要重点说明的是，在任何经营风险的组织内，风险内控部门的配置应当受到足够的重视和价值体现。

3、重要业务流程和关键节点管控。所有风险控制机制的落脚点在于对重要业务流程和关键节点的有效控制上。租赁企业应就主要业务流程制定详细的流程图和岗位职责分解，主要包括四道关口，即营销尽职调查、独立风险与合规审查、风险评审委员会集体审议、有权机构民主集中决策。不同机构和岗位各司其职，互不干涉，勤勉尽责，有效防范操作风险和道德风险。

4、企业全面风险管理体系和激励约束导向。

全面风险管理体系包括全面风控制度体系建设与执行和企业风险文化的培育和树立。没有规矩，不成方圆。风控制度体系的建设既要有战略眼光，具备一定的前瞻性，又要结合企业自身实际，做到贴地气、能落实。立规矩一要顶层设计、考虑周全，同时借助信息化和必要的金融科技手段，使得管控体系做到标准化、流程化、可追溯化；二要既定规则必须坚决落地执行。风险管理人员要有良好的职业素养和操守，公司管理层要坚决支持树立风险管理相关部门的权威，所有人都要对制度有敬畏感。没有良好的风险文化，所有的风控制度、体系都将无人重视，沦为摆设，这在现实之中是普遍存在的。

一个成规模的风险经营企业出现颠覆性、普遍性的风险爆发，一般不会是个体原因而一定是企业风险文化出了问题。什么样的土壤上结出什么样的果实，企业文化就是那土壤，员工成长和公司业绩就是那果实。租赁企业作为从事金融类业务的企业，管理层一定要注重培育自上而下、根深蒂固的企业风险文化并使之流淌于全体员工的血液之中，将风险管理意识转化为各条线所有员工的共同认识和自觉行动。领导及高管应高度重视风险管理文化的培育并在日常工作中起表率作用，同时各级领导要有意识的促使重要流程和风险控制点的管理人员和业务操作人员成为培育风险管理文化的骨干，在全体员工中牢固树立风险无处不在、无时不在、严格防控纯粹风险、审慎处置机会风险等意识和理念。

同时，在企业内部的绩效考核、薪酬制度和干部任用上不应片面追求与经营业绩挂钩，应当强化风险管控的实施效果及文化的建设成果，有利于增强各级人员风险意识，防止盲目扩张、片面追求业绩而忽视风险等行为的发生。

5、风险管理部门角色定位。在任何一个风险经营企业中，风险管理部门与市场经营部门似乎永远是“冤家对头”，甚至引起一些不必要的工作上的误会和冲突。这个问题需要辩证看待，一方面由于内控所需，这种现象存在是合理且必要的，但同时风险与内控部门作为核心管控职责所在，从业者应当具有较高的职业素养和对自身岗位职责的准确认知，“风险管理部”非“风险规避部”，我们要做好纯粹风险的防控，更要做好机会风险的经营，才能真正体现风险管理人员的深层次价值。风险管理人员一定要牢固树立充当公司融资租赁业务“发动机”、“方向盘”和“离合器”的角色定位，充分发挥智力优势和担当精神，在产品研发、行业布局、风险控制各环节发挥积极作用。

6、基于自主策划的市场营销能力。很多租赁公司近年来频繁曝出风险，除了内控机制的缺失，还有非常重要的一点就是自主营销能力的薄弱，很多客户来自渠道推介，结果造成扎堆踩雷。巧妇难为无米之炊，只有足够多的项目和客户，才能让决策者气定神闲的优中选优，从而降低经营风险。否则，面对股东节节攀升的现实考核指标要求，往往只能铤而走险，最终走上不归路。天上不会掉馅饼，守株待兔等客户上门要不得，这是常识。业务条线需要真正做到从营销到市场工作的升级。营销活动是单纯获取订单来赚钱，而市场活动则是为实现营销目的有计划的开展一系列策划、调研、设计等工作，是花钱来保障获取长远和持续的订单。营销团队要注重狼性文化的培养，要有策划、有步骤的实施和开展市场开发方案与活动，减少机会性业务占比，增加系统营销策划引领的业务占比，通过系统性的组织安排，沉下心来做行业研究，做客户需求调研和访谈，在此基础上结合产品设计，有目的和针对性的开展市场营销工作，虽然这可能会耗时耗力，甚至一时不见成果，但终有水到渠成、开花结果的一天，换来的是经营成果的高效落地和经营风险的有效控制。