对建筑企业项目经理责任制的分析

郭彬

摘要：随着建筑企业的不断发展，我国开始不断学习国外先进的项目管理经验，极力推广项目经理责任制，同时国家也出台了相应的法规，以此来对企业的项目经理责任制度进行规范，确保企业项目管理的科学、合理和法规化。从项目经理责任制的运性现状来看，取得了飞速发展的机会。但实际上，建筑施工企业项目经理责任制在实行的过程中，还是存在着诸多的不足，不能充分发挥出项目经理责任制对企业的发展和管理的推动作用。

关键词：建筑企业;项目经理责任制;分析与改进对策

一、当前建筑企业项目管理的现状和存在的问题

（一）责权划分不清楚。目前，多数建筑施工企业项目部的责任和权利都是由公司直接安排，而不是经过合理的评估来进行授予的。企业项目部在施工过程中，项目部人员对自己的职责不是特别的清楚，其工作结果的好坏基本是由企业的领导人的价值偏好来进行判断的。没有具体明确的责权划分体系，也没有相应的制度进行约束，就使得员工在工作时摸不清方向，没有目标。

（二）项目的成本核算难以准确控制。项目成本核算直接关系到企业经济利润的高低。一般情况项目的成本分析基础来自于投标阶段的概预算，对于政府投资项目多基于合理低价中标，而且在施工过程中不调差，项目的利润空间很小，只有不发生不可控情况且精细化管理才能有部分利润。但施工周期的加长、外部材料、设备的价格上涨，气候条件的变化等等都会导致项目成本的变化，难以控制，达不到原计划的成本目标，进而形成建筑企业的整体亏损。

（三）没有落实绩效考核工作。企业的绩效考核一般只分解和细化各职能部门，对项目部的考核较笼统。公司（企业）层面和项目经理部的项目管理责任书也只有几个大的指标，缺乏对施工过程的考核与监督，问题积累到最后就会严重影响项目的利润。没有过程的具体考核点，项目的工作人员就缺乏责任感，工作不细致求精。对项目的成本没有相应的考核机制进行约束，也就无法对项目的权责进行约束和控制。

（四）项目管理比较混乱。目前，建筑施工企业项目的管理过程中，存在着严重的以包代管、以奖代管和包而不管的情况。项目部没有去解决施工过程中存在的问题，而是寄希望于企业的整体监管。同样，当企业将工程承包给项目部后，就没有对工程的施工情况进行监管，或者说是监管不力，对项目管理中存在的差错，不能进行有效的监督，从而使得项目的运营出现差错。项目部没有执行精细化的管理流程，从而降低了经营水平，也无法确保工程的质量和安全，导致施工现场的管理出现混乱的情况，满足不了建筑企业的发展需求。

二、建筑企业项目经理责任制存在的问题和缺陷

（一）项目经理部的设立问题。企业项目经理部的设立应该是和工程建设项目的特征相符，具有一次性的特征，这样能够避免项目经理部的固化，不至于形成较多的利益主体，对企业的整体经济实力和优势也就不会产生太大的影响。同样，项目经理部的设立，完善了企业和项目的分层次管理，进而对企业的资源进行合理的分配和动态监管。在经理责任制的制度下，企业和项目经理部是经济监管和执行的关系，而不是经营与承包的关系，这样就不存在利润分成的情况，也就不会对企业的整体利润产生影响。

（二）明确企业和项目经理部的权责。在项目经理责任制中，需要明确划分企业和项目经理的权责，不能出现包而不管等不良现象，不能将工作关系凌驾于划分的权责之上。因而，企业一定要对企业和项目部的权责进行明确的划分，使得企业能够有一定的依据来对项目经理部的工作进行监督、管控和考核，项目部才能安心的进行施工项目的管理，进而提升企业项目的经济利润。

（三）明确项目的承包费用。项目经理部不但是施工工程的管理中心，而且是企业的利润中心，只有工程项目获得了利润，那么企业才有可能盈利。项目承包的费用将直接影响着项目经理部组成人员的利益，甚至影响着企业的总体利益，承包费用的不合理，除了打击项目经理部人员的工作积极性，还能够导致企业应得的利润受到一定的影响，进而降低企业的收益。

（四）项目经理责任制存在的一大缺陷就是承包者不具备承担风险的能力，一个施工工程项目是否能够成功，或者说是否能够获得盈利，都和项目经理部管理人员的能力和对成本控制的认识有关，只有他们具备一定的管理能力和更深刻的认识到成本控制的重要性，才能确保项目成功实施。但是承包者不具备一定的风险承担能力，就会使得项目经理部的管理权力不能完全发挥出作用，同时，不管项目的盈亏状况如何，企业都不会进行一定的奖励或弥补损失，一切都由自身负责，从而使得项目经理责任制失去了相应的创造力和生命力。

三、建筑企业项目经理责任制的改进对策

（一）构建一个企业内部的模拟市场。模拟的内部市场主要包含内部人才市场，内部资源市场和内部资金市场等。建筑企业需要根据市场的需求，在内部构建各种必要的模拟市场，将企业的各工程项目部当做经营实体和市场主体，让它们进入到市场中去，促使企业和项目部、项目部和企业各单位之间形成相互供求的关系，保证企业内施工资源的市场化管理，并最大限度地确保施工工程的成本、进度、质量和安全。

（二）构建合适的价格体系。建筑企业应该积极的探讨，根据市场的实际情况对内部的模拟市场进行核算，成立一个与外部市场相符的企业内部定额，以此反映出企业的管理和技术能力，形成适合自身的内部价格体系。企业通过对内部市场的价格体系设立，能够确保企业内部市场的顺利运转，也能改进供需双方的经营管理状况，最大限度发挥双方的工作积极性，进而减少项目的成本。

（三）成立一个材料采购中心。建筑企业项目工程材料的使用将直接决定项目工程质量的好坏。严格控制建筑材料的采购，不但是建筑企业发展的需要，而且能够改善企业的基础管理工作。对于建筑企业来说，施工项目多，材料用量大，企业可以选择所需的供应商，成立一个内部的材料采购中心，推行材料产品准入制度。企业对进入市场的材料供应商实行统一的系统管理，并统一核查进入市场的材料，建立合适的供应商档案。只要是企业旗下的项目部，都需要到内部的采购中心进行材料的选购，以此保证材料的质量。进一步发挥企业在材料采购方面的优势，减少企业的采购成本。

（四）实行有效的绩效考核体系。绩效考核的主体就是对项目部的管理工作、管理能力和成果进行考核，并作出相应的评价。在项目工程的施工过程中，建筑企业需要根据《项目管理目标责任书》进行有效的绩效考核工作，其内容必须要是全方位的，考核的标准必须要充分结合定量和定性两方面的内容，工作重心就是对项目工程的成本、质量、进度、安全、项目资金和收益等方面实行有效的监管，对于一些违反要求和出现重大失误的情况，必须进行严格的处理。在项目经理部管理人员的薪资结构中充分应用绩效考核，工作绩效和获取的利益直接挂钩，尽力发挥项目经理部的管理作用。

（五）设立一个风险抵押机制。由于承包者不具备相应的风险承担能力，使得企业不能对承包者进行有效的控制，也就不能充分发挥出项目经理部的管理效能，进而降低工程项目的收益。所谓的风险抵押机制，就是需要在项目开始施工前，需要项目承包人用一定的资金作为抵押。当项目盈利时，就按照责任书上的要求上交给企业的一定的利润，剩下的利润就由项目经理部根据企业的分配方式分发给项目经理部的人员;如果项目出现亏损时，就扣除项目承包人的抵押资金，项目经理部他人人员扣除相应的工资比例以此作为企业的损失补偿，从而保证企业的资金运转。

（六）成立相应的监督体系。任何制度的执行都需要一个监督体系来进行监管。项目经理责任制也不例外，根据工程项目的管理目标，建筑企业的监督体系主要包含对项目工程质量、项目工程安全、项目工程进度和项目工程成本四个方面的监督。在对项目部的监督管理的过程中，如发现因为项目经理部的经营管理而导致项目目标不能及时达成的情况，企业需要根据责任书的相关要求及时取消项目经理部的管理权力，避免企业遭受更深層次的管理风险。

参考文献：

[1]王玉生.建筑施工企业项目经理管理行为研究[D].北京交通大学，2008.

[2]朱建国.我国大型施工企业项目责任中心制研究[D].东南大学，2016.