从900万到30亿，锦天城奇迹是如何创造的？

本社记者 王健

1999年9月22日，以“锦天城律师事务所成立”为标题的一则豆腐块大小的消息，静静地躺在上海《新民晚报》一个不起眼的小角落。

“没有人知道锦天城的未来前景会怎么样。”锦天城的创始合伙人黄仲兰回忆起锦天城成立时的情景时感慨道。

20年稍纵即逝，锦天城已经从一个只有45名律师的小所，迅速成长为国内最具影响力、中国东南地区最大的律师事务所之一。

2700多名律师，30余亿元创收，10个专业委员会，22家分所（包括中国香港分所和英国伦敦分所），这是锦天城2019年6月底交出的最新成绩单。

一连串数字的背后，隐藏着怎样的秘密？

管理体制——主任外聘制

“锦天城20年成功的一个重要原因是‘去中心化’。”锦天城高级合伙人沈国权开门见山。

锦天城从合并成立的第一天起，全体合伙人在谁当律师事务所主任的问题上，就已经达成共识。

锦天城高级合伙人章晓洪在回顾锦天城这20年来走过的风风雨雨时，认为锦天城之所以能取得目前的成绩，一个最主要的原因就是，锦天城从1999年建所开始，一直坚持并在锦天城律所章程中规定了主任必须从外部聘请。

章晓洪表示，许多曾经优秀的律师事务所发展到一定程度后都走向了分裂，这对中国律师业的发展来说是个严重的损失。

“仔细研究此中缘由，我们会发现这些律所分裂的其中一个重要原因，是各个合伙人之间抢夺事务所主任的职位引致矛盾爆发。”章晓洪分析说，“因为律师事务所主任往往有不少的权力和一定的光环，抢夺主任位子的过程中，经常会导致合伙人之间的信任产生裂缝，最后可能导致一家优秀的律师事务所走向了解体。”

章晓洪指出，锦天城的合伙人深知主任职位争夺所带来的危害，故在锦天城成立一开始就定下了规矩：事务所主任必须从外部聘请，而且事务所主任不从事律师业务。

锦天城20年来，共聘请了三位主任：史焕章先生、吴明德先生和顾功耘先生。三人都是德高望重的法律界前辈，为锦天城的发展都作出了重要的贡献。

“由于这三位主任全部都是从外部聘请的，并且主任本身不允许从事律师业务。故锦天城主任的存在，不会与其他合伙人形成利益冲突。而且从外部聘请律师事务所主任，避免了律师事务所主任公私不分，将业务引流到自己团队。这在某种程度上，保证了锦天城的长治久安。”章晓洪说。

主任外聘制虽然在平衡锦天城各合伙人之间的利益关系上发挥了重要作用，但是由于史焕章主任在事务所的管理事务上相对比较超脱，主要工作仍然需要由合伙人自己做主，“轮值主席制”应运而生。

>>管理总部联席会议成员2019年合影留念 锦天城供图

所谓的“轮值主席制”，是由全体合伙人会议选举产生轮值主席。轮值主席主要负责召开合伙人会议，接待来访，处理所内日常事务等。起初轮值主席半年一轮，后来改为一年一轮。除轮值主席外，锦天城还成立了业务、财务、行政人事、规则和公平协调五个委员会开展工作。

史焕章后来专门撰文对“轮值主席制”运行中暴露出来的问题进行探讨。他说，一是轮值主席是兼职的，一边要做业务，一边进行管理，时间上、精力上都有矛盾，而且一个人决定一些问题也不妥当。二是重大问题都由合伙人会议讨论决定。由于对重大问题没做界定，实际上是事无巨细都在合伙人会议上讨论，结果造成合伙人会议频繁召开。一两个星期就要开一次，而且会议讨论的时间也越来越长，有一次竟然开到凌晨三点多钟，效率低下。

“律师事务所管理成了每个合伙人试错的平台，不利于发展，仅仅运行了一年多时间就刹住了。这种‘人治’的管理模式存在一定缺陷，不利于律所的稳定、长远的规划和战略发展。”沈国权对“轮值主席制”深有感触。

锦天城人决定改革这一管理模式。他们尝试把现代企业管理模式引用到事务所管理中来。在这种情况下，由全体合伙人无记名投票产生的管委会、监事会成员，代替原来的轮值主席，任期为两年。

管委会成立后，合伙人会议大大减少，各合伙人最大的体会就是“工作效益得到极大的提升”。

沈国权介绍说：“重新选举后，锦天城形成了主任、法定代表人不做业务，代表律师事务所形象，从宏观方面协调指导推动事务所发展，管委会成员分头管理五个委员会所属领域事务的模式。这个模式一直延续到现在。”

分配机制——探索混合制

锦天城的管理与众不同，其经营同样有独特之处。而合伙人收入分配制度，则是其中最核心和关键的部分。

和所有的律师事务所一样，在分配机制上，锦天城从成立的第一天起，就面临着采用公司制还是提成制的争议。

“由于锦天城是由锦联、天和、长城三家律师事务所合并组成，在律所成立很长一段时间内，律所内部诉讼业务和非诉讼业务并存。有的律师做诉讼业务，有的律师做非诉业务，还有律师两种业务都做。如果大家一个胃口吃这个饭，菜是没有办法烧好的。”沈国权说。

沈国权告诉记者，在收入分配制度上，“公司制”是根据合伙人的贡献度进行分配，涉及管理计点、资历计点等多方面问题，而不是仅仅根据所谓的创收多少。因此，在实行公司制还是提成制问题上，合伙人之间矛盾非常大，每次都讨论到很晚。“做非诉业务，尤其是一些做涉外业务的合伙人认为，他们主要服务于高端市场，不能照搬其他业务领域的分配方式，必须做到合理分配。做诉讼业务的律师则认为，我首先要生存下去，要养活自己，不可能因为分配制度这个事情定不下来而影响甚至放弃业务。”

>>《民主与法制》周刊刘桂明总编辑一行与上海锦天城所执委会委员进行座谈 张弛摄

锦天城创始合伙人史建三回忆，几乎每次务虚会上都有合伙人提出，合伙人之间要签“终身大合同”，将所有的客户、业务统一起来，实行计点计分的公司制分配模式，但最终均未达成一致意见。

因此，锦天城决定，搁置争议，先把业务做上去，因为没有市场的分量，就没有话语权，也就没有行业的品牌影响力。

沈国权介绍说：“我们不再在分配机制上争，只要有利于事务所队伍扩容的，有利于事务所团结的就执行，摸着石头过河。原先我们所95%以上的是传统业务，现在70%以上是做非诉业务，这是结构调整。我们客户的需求也在变化，原来找律师主要就是打官司，而不是现在的非诉法律服务。逐渐地，随着业务的发展，做非诉业务的不再做诉讼业务了，做诉讼业务的不做非诉业务了。由于非诉业务的特殊性，产生了一个个团队。小的团队五六个人，大的团队二三百人，这些团队的出现，构建了锦天城走向规模所的雏形。”

最终，在分配机制上，锦天城形成了事务所对各合伙人进行扁平化管理，各高级合伙人对下属团队律师进行垂直管理相结合的运行模式。

“事务所扣除统筹的管理费用和公共成本外，在分配制度上，只做原则性指导，实行标准化管理，具体分配和风险控制由各团队高级合伙人负责。”沈国权介绍说，“在锦天城内部现在有非常专业的公司制的团队，也有的合伙人带领的团队实行的是提成制的，还有公司制和提成制相结合的，我们称之为‘混合制’。”

这种“混合制”的分配模式，极大地激活了锦天城人的活力，调动了锦天城人的工作热情。“就像我们改革开放一开始实行的土地承包到户的感觉，大家干劲十足，每个团队的负责人目标都很明确，我要把自己团队搞好，同时责任感也蛮强的，无论出现什么问题都愿意去解决。”沈国权说。

“一所多制”的利益分配模式，让锦天城的业务发展迅速走上了快车道。

分所模式——尝试一体化

进入21世纪，法律服务市场快速扩张。作为以上海本地为主要市场的锦天城，是否需要向全国发展，一直是困扰锦天城的难题。意见不统一带来行动的迟缓。

在锦天城的扩张发展过程中，有一件事让罗建荣律师终身难忘。

据罗建荣回忆，2000年年初，他和史建三律师、林建华律师〔被称为锦天城“三建（剑）客”〕决定筹建锦天城的第一家分所——杭州分所。但是，筹建方案在提交合伙人会议审议时，由于担心风险太大，许多合伙人不同意由律所出资筹建杭州分所，这个方案一度被否决。

在他们三人的坚持下，作为变通，合伙人会议最终决议同意由他和史建三律师、林建华律师三名提案人自筹资金创办杭州分所，风险及盈亏由他们三人承担。

在这种情形下，罗建荣等三人自筹资金，在杭州租赁了办公场所，添置了办公桌椅及台式电脑。刘为平、姜丛华、章晓洪三位资深律师相继加入了杭州分所，成为合伙人。

2000年11月，杭州分所正式开业。仅仅用了三年时间，创收就逼近千万元大关。

杭州分所的“意外”成功，彻底破除了锦天城全体合伙人在“扩张”发展道路上的畏难情绪。2003年年底，合伙人会议表决决定，退还罗建荣等三人的垫资，收回杭州分所“经营权”，纳入律所统一管理。锦天城律所杭州分所终于“回家”。这标志着锦天城走向全国的战略，终于迈出了实质性的一步。

史焕章主任后来回忆筹办杭州分所的经过时表示，当初授权史建三、林建华、罗建荣三律师全权负责处理杭州分所事务，是为了避免合伙人中过多的争论，也是为了先把分所建立起来，把如何办好分所的路子摸熟悉，取得经验是很重要的。

自此，锦天城全体合伙人对跨省发展设立分所再无异议。锦天城杭州分所的模式开始被复制到全国其他地方。2004年，锦天城北京分所注册成立。2005年，锦天城深圳分所注册成立。

三家分所的成立，给锦天城带来了新的问题。“总所与分所、分所与分所之间如何沟通，如何及时交流信息，如何业务合作，优势互补，现有的管理委员会体制很难解决上述问题。”史焕章回忆这段经历时指出。

为此，锦天城总所和分所合伙人多次协商，反复酝酿，最终统一了认识。2007年，锦天城管理总部成立。

管理总部由总所和分所合伙人推选产生，下设联席会议、执行委员会、监事会和管理运营部。联席会议由总所执委会全体委员和全体分所主任参加。每季度召开一次会议，商讨全所有关事项。执行委员会是事务所常设机构，由11名委员组成，现任委员分别是顾功耘、沈国权、李宪英、张莉莉、郭重清、刘峰、裘索、刘炯、李和金、章晓洪和傅东辉。管理运营部成立较晚，其实也是一个探索成果。据管理运营总部蔡锦云总监介绍，该部下设行政人事、财务、业务宣传、风险控制、信息技术、律师学院共六个部门，负责事务所的日常运营。

管理总部运作以来，效果是好的，得到了全体合伙人的认可。在这过程中，锦天城逐步形成了自己的分所模式。

在锦天城北京分所成立15周年庆祝会上，顾功耘主任分析了北京分所的四大特点：顶尖人才、特色业务、精细管理、凝聚心力。这些经验已经为锦天城总所和其他分所借鉴和学习。

>>管理总部联席会议 锦天城供图

沈国权在总结锦天城的分所模式时说，锦天城的分所模式有三个特点：一是法律关系明确。锦天城所有20余家分所都不是独立的法人，是分支机构，共享锦天城品牌。全国一盘棋，所有分所的风险都会影响到总所。二是定规划谋发展。分所发展的平台不是打造管理天才，这是个民主、包容的平台。事务所的品牌不是和某个人联系起来，而是一批优秀人才聚集的平台。这个平台是合作共赢发展的，资源互补，达到实现自己理想和价值的平台，是展示人生才华的舞台，不是人来人往做流量的平台。三是不搞“一刀切”的一体化。如果分支机构全部由总部派人，在业务分配、盈利分配、成本处理和市场开拓等方面全部一体化、具体化管理，必然造成矛盾，不利于分所的发展。所以，在绩效考核上，尊重各个分所的自主权和地方属性，逐步把分所做成“连锁经营店”，实现品牌管理，逐步做到质量标准化、服务标准化、流程标准化和风控标准化。

在锦天城分所模式的指引下，锦天城在各省的分所如雨后春笋般地成立，不但苏州、南京、成都、重庆、太原、青岛、厦门、天津、济南、合肥、郑州、福州、南昌、西安、广州、长春、武汉、乌鲁木齐等国内重点城市设有分所，而且还在中国香港、英国伦敦开设分所，并与香港史蒂文生黄律师事务所联营，与英国鸿鹄国际律师事务所建立战略合作关系。继走向全国之后，锦天城又吹响了向“国际一流大所”进军的号角。

20年峥嵘岁月，20年风雨兼程，如今的锦天城无论从体量规模上，还是创收利润上，都已经发展成为一家成功的法律服务机构。

尽管锦天城人谦虚地表示这一成绩主要归功于加入世贸组织后中国经济20年的飞速发展，但不可否认的是，如果没有锦天城人时刻保持着的探索、包容、创新和强烈的危机意识，就不会有锦天城今天的一路走来、行稳致远。

或许，这才是锦天城成功的秘密。