SJM公司KPI绩效考核存在的问题及对策分析——基于OKR工具的导入

许 白

一、OKR较KPI的优势

KPI（Key Performance Indicator），即关键绩效指标，是指企业将战略目标决策经过层层分解，产生可操作性的战术目标，通过将企业战略转化为内部过程和活动，来增强企业的核心竞争力，使企业持续的取得高效益。

OKR（Objectives and Key Results）即目标和关键成果，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

相较于KPI，OKR的优势体现在如下几个方面：

（一）在目标设置方面

KPI强调自上而下的层层分解目标，进行自上而下的管理，而OKR更为鼓励员工由下而上自行设立目标和关键成果，鼓励员工进行自我管理；KPI强调要什么考什么，而OKR鼓励员工设立有野心、难度大的目标； KPI只关注上下对齐，而OKR既和领导团队实现上下对齐，同时也和你所依赖的团队或者依赖你的团队实现水平对齐。

（二）在评分和评级方面

OKR不以考核为目的。目标是设计来激发团队达到成长和创新的新高度的，关键结果则通过客观量化手段让我们知道是否达成了目标。OKR结果不与晋升挂钩。KPI通过各项指标考评，其最终对员工工资、晋升以及收入产生直接影响。

（三）在绩效沟通方面

KPI在一个绩效考核周期结束后对绩效考核结果进行反馈沟通，OKR强调在季度中间随时保持对进度的评估，如果发现问题，及时集中资源让团队重回正轨，或者如果它们已经超越期望，那就可以腾出部分精力去帮助其他人完成他们的KR，从而促使整个团队KR的完成。

二、SJM公司KPI绩效考核方案简介

SJM公司是一家经营管理农副产品批发市场的公司，由蔬菜批发市场、水产批发市场、食品批发城、冻品批发市场、肉食批发市场5大专业批发市场及1个综合仓储物流区组成。整个公司员工约400人。

该公司自2014年下半年起开始实行基于KPI的绩效考核管理办法。SJM公司的绩效考核自上而下实施，首先由高管确定公司战略目标，然后再将其层层分解，继而形成每位员工的绩效考核指标。每位员工的绩效考核指标分为行为性效标及特征性效标两大类，其中行为性效标由具体的关键绩效行为、流程提炼，特征性效标由抽象的胜任力特征提炼。SJM公司以季度为单位，按照每位员工的绩效考核表对员工进行考核，首先由本人自评打分（权重占比30%），然后再由直接上级打分（权重占比70%），再根据每项指标的权重及得分核算出整体得分。SJM公司的绩效考核方案中将整体得分分为“优秀”、“良好”、“合格”、“差”及“很差”五档，并以此对应相应的绩效考评处理办法，包括绩效工资的发放数额及相应晋升、调薪、培训及解除劳动关系等人事处理办法。

每位员工的绩效考核指标每年更新调整一次。绩效考核表范表如下：

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三、SJM公司KPI绩效考核存在的问题

由于SJM公司的绩效考核由上而下推行，得到了公司领导层面强有力的支持，再加上原有薪资不变，绩效工资是额外增加部分，因而一开始也得到了员工的积极响应。然而随着绩效考核的运行实施，其基于KPI设计的弊端也逐渐暴露，具体体现在如下几个方面：

（一）在目标设置方面

在设置目标时，为了使结果光鲜，对目标难度有所保留，倾向于选择易于得到高分但与组织长远发展无益的目标，严重妨碍了企业追求更高目标；

由于目标是由上自下设立，员工不能充分认同该目标，也不清楚自身工作与公司整体目标实现的关系，导致员工积极性不高，归属感与使命感降低；

由于KPI只设立了个人目标，而没有与本部门或其他部门相关人员的的联动，在涉及交叉事务时经常出现推诿扯皮现象。

（二）在评分和评级方面

由于KPI过于注重考核以及相对应的人事处理办法，使得绩效考核失去了它的初衷——改进绩效，变成单纯为了考核而考核。实际操作中，为了高分或者平均主义，出现种种怪现象，例如：

逐渐出现打分过高以及分数值趋于一致的趋势。在推行强制比例分布后，又出现部门员工轮流坐庄的现象；

绩效评价与员工实际工作表现两张皮，即绩效评价与员工实际工作表现不一致，无论员工实际工作表现如何，绩效评价都为优秀或者良好。

这样使得绩效考核失去意义，既区分不出绩效优秀以及绩效待改进人员，也无法为后期的晋升、调薪、培训、处罚或者解除劳动关系等人事工作提供依据，绩效考核成为一场数字游戏。

（三）绩效沟通方面

绩效沟通流于形式。由于人为原因导致目标设置的不科学性以及评分时的随意性，导致无法进行有效绩效沟通；绩效沟通只在绩效考核周期结束时进行，存在严重滞后性，未能及时发现员工绩效中存在的问题，进而对其进行反馈与指导及时止损。

四、SJM公司导入OKR方法的绩效改进

由于OKR可以在上述目标设置、评分和评级、绩效沟通三个方面弥补KPI的不足，因而可以在考核体系中导入OKR方法，将二者融合，从而达到改善绩效考核方案的目的。

（一）在目标设置时导入OKR

对于员工重复性的工作内容一般以 KPI 的形式来体现，强调用考核量化结果来说话。而对于每月变化的、有挑战、创新性的工作内容则采用OKR的形式体现。鼓励员工自主制定OKR，从“要我做”转变为“我要做”，明确自身工作对于整个公司目标实现的意义。制定OKR时需要本部门及其他部门相关人员的参与，并将该结果在公司范围内公开，以实现目标的上下左右对齐。可以根据“二八原理”，其中KPI指标占比20%，OKR指标占比80%。

（二）在评分和评级方面

通过导入OKR，弱化考核，强调过程管理，关注关键结果及目标的达成。其中个人的考核结果只涉及绩效辅导、绩效培训，个人的绩效奖金不直接与个人的考核结果挂钩，而是与团队整体考核结果挂钩。调薪、晋升除了考虑全年各季度考核结果，还需重点考察胜任力素质。其中前者占30%，后者占70%。

（三）在绩效沟通环节导入OKR的周例会、季度中期审视会议、季度评估会议

周例会需要达到三个目的：评估进度；在问题爆发前识别潜在风险；明确工作优先级，确保团队持续聚焦OKR。周例会是一个以学习为基调的非正式评估，团队成员在会上分享他们在达成OKR过程中遇到的困难，团队领导通过周例会了解团队成员的情绪状态并进行安抚与辅导。会议结束时，每个团队成员都应该充分理解其他同事在下周的关注重点，并提供一切必要的帮助，以确保团队目标被稳步推进。

季度中期审视会议与周例会基本一致，但需要更多关注状态确认，即放弃某些不切实际的目标，提高其他一些目标的优先级并确保其资源投入或是中途刷新OKR。

季度评估会议是考核季度末进行的客观正式的评估。需要弄清“做到什么程度”和“怎么做到这个程度的”。这个环节需要对每一个KR进行评级或打分，同时引发大家的积极讨论，提出新的假设并验证其假设，最后制定出下一个季度的OKR。