DJ公司人力资源管理系统建设管理的研究——从项目管理角度出发

文/刘菲，中电建（北京）基金管理有限公司

DJ 公司为中央直属国有企业，主要从事水利水电工程，为国家基础设施建设贡献力量。公司主要的职能部门由董事会办公室、办公厅、工程部、人力资源部、财务管理部、安全与环保部、投资管理部、市场经营部以及基础设施事业部等近 30 余个部门构成，公司在中国各大区域设有 63 个全资子公司，8 个控股公司，1 个参股公司，在世界各国家设有 79 个驻外机构。员工总数近 18 万人。

DJ 公司目前人力资源仍然使用手工收集需求、处理业务、汇总数据的传统方式进行。所有文件都使用纸质方式进行记录和签批，部分公司使用了 Excel 方式进行电子化汇总，虽然一定程度上加快了业务办理速度，但对于总部人员来数，处理各个公司电子化文档数据仍然需要耗费大量时间。从目前最突出的几个业务来看，DJ公司面临以下问题，组织机构设置复杂、层级管理混乱；培训无序化、重复化；薪酬差异化；数据汇报效率低下四个突出问题。

针对上述突出问题，DJ 公司决定开发建设一套适合企业需求的人力资源管理系统。并重点从组织机构与岗位设置、薪酬管理、培训管理、统计分析四个模块进行开发建设。如何进行系统建设管理并保障系统建设的顺利推进，确保系统交付的有效性与及时性，是系统建设的重点问题。本文将把 DJ 公司的人力资源管理系统建设作为一个项目，并从项目管理的角度进行研究分析。

1 项目组织保障

1.1 项目组织机构设置

组织保障是项目实施成败的关键，是项目正常运行的基础。只有建立合理规范有效的组织机构，提供有力的组织保障，才能顺利推进项目的实施。DJ 公司高度重视人力资源管理系统建设项目，成立项目组，项目组采用矩阵式的组织结构。项目的最高领导机构为项目领导小组，领导小组下面由人力资源部与信息管理部共同牵头组织人力资源管理系统开发建设工作，同时聘请专业人员成立咨询顾问质量控制小组，负责项目质量监控，系统开发公司成立开发小组与实施小组，最后支援小组是从各子企业抽调的人员，以上人员须了解各企业人力资源现状及管理目标，同时具备一定的信息化知识水平。矩阵式的组织架构目标明确，责任清晰，资源可以有效利用，且工作灵活性较强。

1.2 项目人员职责划分

根据上述组织机构图，将职责分配如下：

领导小组：由人力资源部、信息化管理部各分管领导及咨询顾问和质量管理专家组成，全面负责项目实施质量、进度和成本的控制和管理。

人力资源部：项目具体的使用部门，负责整个项目的建设过程，参与项目讨论和决定，同时人力资源部副主任为本项目的项目经理，负责整个项目过程的组织与协调工作；人力资源部下设支援小组：支援小组为各成员企业抽调的负责该项目的支援人员，作为项目后备力量为其它小组提供技术指导和咨询，在人力紧缺情况下提供机动支援。

项目经理：制定开发计划制定正确计划的前提是理解用户需求，理解项目目标。有全局观和系统观。组织实施组建项目团队，为项目团队成员分配任务，有效调动每个人的能力项项目控制监控项目的运行，积极预防问题的发生，纠正偏差。

信息化管理部：本项目与软件开发公司的直接对接部门，是负责技术主要部门，下设需求分析小组、开发小组、实施小组，分别抽派人员至各个小组，负责与软件开发工作沟通协调系统各过程事宜。其中需求开发小组负责监督指导系统的需求调研及需求说明书的编制；开发小组根据需求调研的确认结果，在成熟产品基础上进行定制开发，保证系统的安全、稳定、高效运行；实施小组，按照实施计划进行系统部署和用户培训工作，其中又可以分为部署组合培训组。

咨询顾问质量控制小组：负责 HR 软件应用的管理咨询及 IT 规划咨询，该小组会派出多名质量管理员，全程跟踪监控项目实施，发现问题及时向质量控制小组汇报，确保问题得到及时解决。

2 项目进度管理

2.1 项目进度计划编制

项目进度计划编制是项目管理特别是信息化项目管理的重要内容。是项目是否能顺利开展的首要因素，项目计划的编制是一个复杂的过程，需要项目小组全体成员的共同参与，要确保计划编制的合理性、有效性，必须经过各小组的多次反复讨论，计划的实际性往往是很多公司忽略的问题，很多公司为了赶工期，将计划草草制定，忽略各项工作之间的联系及完成先后关系，工期的判定也与实际相差较大，最后导致计划偏差较大并且毫无可参考性，对工期的把控及实际工作造成不利影响。所以计划的制定至关重要，本项目的项目计划编制方法采取了工作分解结构法 WBS、工作列表法及甘特图法，并动员全体项目成员经过反复讨论论证逐步确定项目的范围及所需时间，再根据所需时间编制项目工作计划表，最终制定出项目进度计划。

2.1.1 确定项目的目标与范围，绘制工作分解结构图

项目范围确定也就是项目管理中范围管理的内容，可以通过项目描述先确定项目的大致目标和主要节点。如下表为项目描述表。

DJ 项目描述表

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范围管理的确定需要不断讨论和详尽的研究，将整个系统逐步分解并与公司的需求相结合，相对比分析，明确功能的取舍及增加，保证系统的实用性和易操作性，为项目开发人员提供一个清晰的、有借鉴意义的系统框架，指导项目开发人员，为开发人员明确方向。项目范围确定的最终结果就是系统的工作分解结构（Work Breakd own-Structure-WBS）。

2.1.2 确定项目的关键路径和里程碑事件

工作计划表使项目计划更加清晰明了，工作计划表中资源，可以将各项工作的职责划分明确，分工到岗，到人，各部门各司其职，甘特图中的任务及时间可以计算出从项目计划到项目验收最短工期需要 76 天，工期进度条可以看到需要较长工期的几项工作分别是系统需求分析、系统设计、系统开发、系统测试，基本符合系统建设项目中需求分析占 20-25%，设计占 20-25%，开发占 15%-20%，测试占 30%-40%的时间比例划分，是一个比较合理的系统开发计划安排，这可以有助于项目经理对各个节点进度的把控，帮助项目经理掌握系统的具体进展及关键事件节点，我们可以从甘特图中的关键路径项目的几个关键节点也就是项目的里程碑时间。

里程碑事件：项目计划、系统需求分析、系统环境分析、系统设计管理、系统开发、系统测试、部署、运行。如下表里程碑事件表：

里程碑事件表（单位：天）

2.2 项目进度跟踪

项目进度控制就是将整个项目实际运行与执行过程与计划相比较，调整、纠正可能出现的偏差，使项目能按照项目计划中的进度要求及时间节点顺利完成的一个过程型、动态型管理工作，他贯穿整个项目过程，是一个不断循环往复的工作。

信息系统建设工作具有一个不可见性的特点，建设过程无法实际去监控检测，所以需要项目过程的留档，留档的具体做法就是将系统建设过程文档化，对每个过程节点都形成文档，用文档记录节点成果或是阶段性成绩，对文档的跟踪和必要的测试是项目进度跟踪的主要做法。

2.2.1 建立系统进度报告周期制，强化进度责任制，形成进度报告

以周为周期召开进度报告会议，并强化进度责任制，参与项目的每个小组都对项目进度负有责任，针对各小组所分配的工作，均须报告项目进度；通过进度报告会议机制，强化项目成员的进度意识，加强项目各成员小组沟通，通过汇总各小组进度报告后，在会议中向项目经理及质量管理员汇报，并将工作中遇到向会议陈述需求解决方案，特殊问题可以直接向领导小组汇报，以确保问题的及时解决和进度的把控。

2.2.2 对比分析与调整

将进度报告与计划对比，对比找到实际工作时间与计划工作时间的差距，分析产生差距的问题根源，讨论找到解决方法，确认问题解决后实际工作计划是否能按照计划要求节点完成，如能在确定的时间内完成整改，则确保工期的如期完成。如遇到不可抗力，无法按工期完成，则调整工作计划，形成新的计划。

3 项目质量管理

项目质量控制是检验一个产品的属性及使用价值是否符合用户的需求，是否能够达到用户所要求的标准，这标准包括功能、外观、性能等。质量管理包括制定质量计划、实施质量保证及执行质量控制三部分。

3.1 项目质量规划

3.1.1 确定质量目标

实现对整个系统开发过程的质量管理，首先要确定质量目标，结合项目实际需求及项目本身特点，确定质量目标，再根据质量目标，分解细化至各项工作，确定各项目标或是工作完成标准以支撑项目总体目标的实现。项目经理组织咨询顾问和质量控制小组、人力资源部、信息化管理部一起讨论确定项目总体目标，并讨论通过后向领导小组提请审议，审议通过后就可以确定项目总体目标。如下：

项目总体目标表

根据项目质量规划总体目标，分解形成项目质量目标分解表，如下表：

项目质量目标分解表

3.1.2 成立质量小组

成立质量小组，确定质量小组成员的职责，是质量保证的关键，质量小组成员肩负着整个项目的质量保证工作。

3.2 项目质量保证

质量保证是用于有计划、系统的质量活动，确保项目中的所有必须过程满足项目干系人的期望，质量保证贯穿于项目所有的过程。在明确的质量规划目标后，质量保证组以该目标为基础，在项目组中展开质量保证活动。质量保证组 QA 在整个项目生命周期中定期评审和审核项目工作活动及其工作产品，并通过《QA 周报》、《QA审计报告》等形式，就项目是否遵守已制定的计划、标准和规程向相关负责人反馈有关评审和审核的结果，以便使各负责人能够及时的在项目过程中对偏差采取有效的防范和纠正措施，避免在项目管理中因为过程活动中的问题而造成不必要的损失。

3.2.1 项目建设过程中的质量保证

当项目计划制定初期，由质量保证小组组织召开的项目计划评审会，邀请公司技术专家、用户以及项目组成员一起讨论项目计划的可行性，会议通常采用头脑风暴法，各抒己见，会后由指定的记录员形成质量记录，发送给相关人员，对其计划中不合理的地方进行修改完善，并由质量保证人员对其结果跟踪，以确保项目计划完整性、可行性，完善后的计划交由配置管理人员进行版本控制。

3.2.2 需求分析

需求分析阶段，由质量保证小组跟踪检测用户提出的意见是否纳入需求规格说明书，同时与用户签字确认形成需求基线，交由配置管理员放入配置管理库。

虽然尽早的邀请用户参与，仍然避免不了项目进行中用户的需求变更请求。对于开发过程存在的需求变动，我们要求用户填写变更申请单发送给项目配置管理员，再通过配置员转交质保小组，负责组织专家小组和项目组成员一起讨论实施变更的可行性及实施后所带来的影响，小的变更则直接记录入变更记录原因分析项和风险项栏，大的变更则需要形成正式的变更报告，无论那种变更都需要对相应的文档实施同步变更（包括需求规格说明书、详细设计文、安装手册、操作手册等）。但是对于无法实现或是变更会带来巨大的影响而将导致进度的延期，这时，我们将变更报告提交给用户或邀请用户进行协调会议，讨论变更取舍问题或是项目进度变更问题。

决定变更之后，由项目经理组织实施变更，测试人员检测变更结果，而 QA 小组成员监督变更实施过程并协助配置管理员对变更后的成果物进行版本控制。变更实施完后，上线前还需要指定人员协助用户一同测试并由用户签字后同意方可上线。

3.2.3 系统设计

系统设计阶段的质量保证由 QA 小组组织技术专家、项目组设计人员、开发人员和测试人员对其设计文档的评审，检测设计文档对其下一阶段工作的可行性，及时发现设计中可能存在的错误，降低项目开发风险，同时确保设计文档能为开发人员、测试人员提供切实的指导。对于可复用的设计进行提取作为公共库设计和开发，提供项目组或整个公司重用。最后交由配置管理员进行设计文档的版本控制。

3.2.4 系统实现

系统实现也就是代码的生产过程。这里不仅包括代码的产生，同时也包括测试用例的产生。针对上一阶段提供详细设计，程序员开始编码并且调试程序，测试人员则根据设计进行测试用例的设计，设计出来的用例需要得到项目组成员认可由项目经理审核通过才能进入配置库。同时开发人员调试完程序提交测试人员进行程序正确性检测。