管理人员选拔与培训存在的问题与对策

□文｜郑映芝

一、企业管理人员的选拔

本公司管理人员大致可分为两类，业务部门管理人员及职能部门管理人员，业务部门管理人员有近95%的人为一线基层业务代表选拔，职能部门（与业务部门较相关的）的管理人员大部分从业务部门转岗，少部分人员从外部高薪聘请。

1、选拔方式

①内部选拔：本公司会从企业内部选拔符合要求的人员来充实空缺的管理职位。公司企业根据人力资源管理部制定的年度人力资源计划相关制度，提出相关人员选拔需求，进行人力资源的补充。同时内部选拔也会按照公司一系列的相关规定和流程进行，一线管理者选拔由上级领导任命，中高层管理者的选拔为公开选拔竞聘或上级任命。

②外部招聘：公司将在内部招聘不能满足职位要求时进行外部招聘。外部招聘渠道主要有以下几种形式：

员工推荐：公司鼓励员工推荐优秀人才，由人力资源管理部本着平等竞争、择优录用的原则按程序考核录用。

线上平台招聘：通过相关合作的线上招聘网站、微信推广渠道发布岗位信息。

校园招聘：通过秋招、春招等校园招聘时段参加各地医学高校人才校园宣讲会、双选会招聘。

委托猎头公司招聘：公司部门经理级别以上管理人员或岗位级别较高人才、稀缺性较高的岗位会委托猎头公司招聘，开展招聘外包（RPO)项目或及猎头项目。

2、企业管理人员选拔存在的问题及对策分析

管理人员的招聘选拔工作是公司为了及时获取核心骨干管理人才的重要途径和手段。管理人员招聘选拔工作能够补充有良好素质并能给公司带来卓越价值的优秀管理人员。但在选拔过程中存在了一些问题：

（1）选拔中存在的问题

①因人设岗：因人设岗这已经成为某些企业的潜规则了，一种情况是公司高管，某某领导人亲属或以前工作伙伴，在公司安排一份责任不大但收入较为可观的岗位。另一种情况是，中小企业原定招聘一般的管理人员，却招来了一个非常优秀的管理人才，认为人才难得，单独设立了一个岗位希望此人能够大展宏图。

②业务技能强但缺乏管理经验及能力：不少企业在选拔管理人员时，更多看中了其业务能力，一般成功晋升的多为业务能力强、业绩好的人员。而在选拔的过程中忽略了其管理经验及管理能力的情况，虽然不乏有在新任管理岗位上学习管理技能的情况，但是更多地在管理角色的转换、团队的带领技能中缺乏学习的主动性，在遇到管理问题中再尝试解决问题。

（2）选拔中存在问题的对策分析

①公平公正：选拔的目的是挑选出人才，能为企业创造更大效益的，应倡导“任人唯贤’,反对“任人唯亲”，通过各种公开、公正的选拔过程与全员的参与性，通过专业技术路线评估，严格评估和执行。招聘什么样的管理人员，要明确下来，确立岗位职能，招聘符合岗位职能的人，根据自身的人力资源情况，结合现实，公司需要什么样的人就招什么样的人，明确公司岗位用人标准，不因人而设立岗位。

②由岗招人：确立岗位职能，指定明确的岗位说明书，招聘符合岗位职能之人，根据自身的人力资源情况，结合现实，公司需要什么样的管理人员就招什么样的人，专一型人才，招聘的原则是人符合岗位，不要因人而设立岗位。这一点目前本公司在逐步改进，并且在招聘的流程优化设计上已有明显的改善，希望接下来能保持正确合适的方式方法，选拔人才。

二、企业管理人员的培训

培训是企业给员工最大的福利，对管理人员的培训，更是对企业根基的深层加固。本人在公司培训岗三年，但是出于公司政策推行等限制，培训工作一直没有什么实质性成效，整个公司的培训体系搭建也难以开展，远落后于同行业内其他知名企业。为此本人也作了一些浅显分析。

本人认为，公司培训工作较难开展，除了每年固定的大型项目“新员工入职培训”之外就是一些零散的不成体系的培训，对于公司的业务实际增长可能并没有多大的帮助。之所以会造成这样的情况可能主要由以下存在的问题而导致。

（1）培训中存在的主要问题

①领导层与其他职能部门的不重视：高层领导更忙于对业务及业绩的指导和战略规划，没有太多的时间来顾及员工培训，除了每年照例开展的新员工培训，在职的员工几乎没有任何成体系的培训，多由部门内部自行开展。此外就是其他职能部门的不配合与不重视，参训人员常以部门工作任务重为由申请培训请假。

②培训及评估体系不完善：企业对培训的重要性认识不足，没有把员工培训纳入企业管理体系，没有培训管理结构，没有形成培训体系，培训随机性大，缺乏系统性和针对性。在培训运作上，缺乏必要的监督和管理，对于培训效果，没有与参训者年终考核挂钩，从某种意义上也导致企业和学员认为培训可有可无，存在走形式的现象，反而是浪费时间。

③没有相对稳定及专业的培训师队伍：决定培训效果主要有三个因素：培训师、培训内容以及培训方式。很多企业大学能够独立地运作、培养员工，在员工的每个阶段进行有针对性地赋能，很大程度上得益于一支专业性的、辅助企业员工提高与成长的培训师队伍。培训师是活动的主导者，直接决定着培训的现场效果，同时还决定着培训内容和培训方式。一方面，就公司制度角度来说，目前企业虽知讲师队伍建立的重要性，但是出于各种方面的原因，如：调岗、薪水、奖励机制等原因，企业内部讲师的建立与培养启动进程慢，且效果不佳。另一方面，就现有内训师角度来说，现有情况更多的为哪个部门负责的工作内容既由该部门选派一名讲师，而讲师的讲课内容及授课能力均不在考核范围内，即“讲完即可”。内部培训师本身缺乏培训知识、经验和技巧，对理论与实际的联系能力较弱，虽然内部培训师熟悉企业实际，能够给受训者讲授生动的故事、案例，能从经验中总结出一些要点，但是由于理论功底相对薄弱，对拥有的丰富经验等资源缺乏整合和利用的能力，把个人经验、企业经验上升到理论的高度，发挥理论指导实践的作用，帮助参训者改变行为态度、提高工作绩效[1]。

④对员工的培养缺乏长期规划：企业在招聘的时候会对岗位进行职业发展路径进行规划，如从初级专员-中级专员-高级专员-部门主管-部门经理，但是对于员工岗位的每个职业发展阶段没有相应的培训规范和培训指导教材，对员工培训缺乏有计划、有目的地长远规划。此外企业对与培训的认识还是更多地停留组织员工进行理论学习，没有把培训的规划与企业的长期发展目标联系起来，没有达到真正激励员工的目的。

（2）培训中存在的问题的对策分析

①完善培训体系和机制：培训要想获得好的效果，培训体系的完善至关重要。针对什么对象进行培训，要培训什么，怎么培训等等一系列的问题，这就是培训体系该做的事。培训的最终目的是使受训者收益，最终还是给企业创利益，并将每次培训过程中的重要参数和指标存档，以备后用。

②完善培训评估体系：培训评估是对企业培训工作的绩效衡量过程，它起到改进和推广的作用，培训评估可以得出管理人员整个团队的表现。除此之外，培训最显著的作用时可以更新管理层思想和理念，在个人技能提高方面也会有很大帮助，如没有管理机制的配合，没有领导层的推动与牵引，就很难持久并发挥效果，因此必须借助培训后的评估进行全面的评估，使培训收益最大化，为制定最佳的培训系统提供参考依据。

③建立企业内部兼职培训师队伍：一般的企业大学或培训中心会有专职的培训讲师，根据企业的发展规划及业务问题开发和更新课程包，且是经过专门培训过的培训师才有资格进入企业内训师队伍。就本公司目前的规划来说，对培训师的一整套培养体系是缺失的，兼职培训师的奖励机制也没有确立，无法激励兼职讲师在兼顾自身本职工作的同时参与培训工作的热情。所以，从培训师的选拔-培育下功夫，同时为了提高教学质量，还需要对内训师建立一套行之有效的考核、奖励机制，才能真正发挥企业内部培训的力量对公司发展的辅助作用，对于建设学习型企业有重要作用[2]。

企业员工的培训与开发作为人力资源的重要组成部分，既是员工增加知识、增长技能的重要渠道，同时也是员工提高对企业的认知，满足企业员工终生学习和职业发展的要求，更好地融入企业的最佳捷径。本文所分析研究的管理人员的选拔与培训之间存在的问题与对策分析，由于个人学术的局限性只是浅层的分析研究，希望企业应该先从自身实际条件出发，并结合国内其他企业的先进培训经验，构建一套有效的员工培训体系，完善管理机制，也希望自己在今后的学习和工作中，会在企业管理方面能有更深入的理解和学习，希望能为企业的的人才选拔与培训做出自己的一点努力。