开放共享、统筹挖潜，探索能力建设管理转型之路

张行健、汪晓霞、崔鹏、霍世超 /航天材料及工艺研究所

航天材料及工艺研究所是我国航天材料及工艺技术研究的中心所，是航天特种金属材料和先进复合材料研发基地，长期承担新材料、新工艺的研究和开发任务，为建立我国航天材料体系作出了重要贡献。经过“十一五”“十二五”10 年间能力建设的快速发展，研究所逐步改变了科研生产能力条件基础较弱、布局分散的落后局面，进一步巩固了航天材料及工艺中心所的行业地位。

近年来，随着军工事业单位分类改革、武器装备竞争性采购、国防军工生产能力建设转型等改革举措不断深化，京津冀环保政策愈加严格，以材料配套为主业的研究所面临着异常严峻的发展环境。例如，外租厂房接连被关停；能力建设项目申报范围大幅缩小，军品批生产方面不再给予支持；竞争性任务的不确定性较大，研究所内自有资金紧张，提前投资的风险较大等。在多重压力下，研究所总结过往、主动适应，通过优化能力布局，深度挖潜调动场地资源，提升核心优势能力，逐步探索出一条能力建设转型之路。

一、工作与实践

1.探索集约高效的建设模式

“十三五”之前，研究所依据国家战略和中国运载火箭技术研究院的统筹规划布局，完成了以北京南苑科研区为核心总部，以天津某研试基地、民品产业基地、新一代运载火箭基地，以及后续拓展的固安先进材料制造区为重要支撑的 “三地五区”能力布局规划。“十三五”期间，随着新型号研制生产任务的增加，京津冀城市定位和环保政策的约束，研究所已暴露出发展空间受限、能力统筹不足等问题。因此，结合研究所“十三五”发展规划及能力发展需求，从型号保障能力、研发能力、产业能力等3 个方面进行梳理，及时从顶层规划层面对能力布局进行了优化调整，对北京、天津、固安三地重新定位，并以近期、远期2 个阶段提出疏解北京产能、扩建天津滨海扩展地块、运载火箭能力调迁等措施。

根据布局优化方案，外租厂房的生产方式将逐渐被取代。研究所及时整合了已关停或存在关停风险的外租场地，清退外租厂房约2 万平方米，同时结合某项目建设内容，改造部分现有厂房，将搬迁出的某复合材料产品加工装配生产线等3条生产线在现有厂区进行资源整合和流程优化，合并集中生产线，从而实现统一管理调度，集中管理组织排产，大幅提升产能30%以上。

在整合不同场地相同生产线的同时，研究所对基层单位相似专业进行了调整，力求实现资源集中，减少工序间流转，从而提高面积利用率。如对某事业部环境老化、胶粘剂、橡胶制品等专业资源进行了合并，合并后各现场整洁有序，资源调配统一高效，“橡胶制品制造现场”获得了中国航天科技集团有限公司“四星级现场”称号；某车间天津复合材料结构件生产厂房通过优化工序流程，统一承揽了专业相似的各型号成型、装配任务，成为研究所面积利用效率最高、场地布局最合理通畅的厂房之一，近年来先后被评为全国“四星级现场”和航天科技“五星级现场”。

2.构建资源的效能提升途径

“十三五”期间，一方面国家投入力度大幅降低，研究所自主投入压力加大，另一方面对于材料类科研生产单位来说，大中型设备占比较大，现有能力条件效能偏低，既浪费了国家资源，又给项目单位造成了沉重的财务负担。因此，如何做到既能完成型号任务又尽可能降低财务成本，成为能力建设部门的重点工作之一。

一是推动优化改进工艺、提高产能、提升设备利用率。在项目论证阶段，研究所统筹各型号需求，联合工艺部门在新增设备方案中改进工艺设备方案，适当增大设备尺寸、增加一次装载量，从而提高设备使用效率，减少投入设备数量。如在某型号产品的成型设备论证中，经工艺验证可行后，将浸渍、烘干设备、热处理设备的装载量由1 发分别提升至2 发、3 发和4 发，设备概算总投资降低了60%，所需工艺面积减少了1000 平方米。

在政策上，一方面，研究所鼓励各基层单位优化工艺、合理组织排产、提升自动化水平、降低能耗，在年终对相关实施内容给予一定奖励。如某事业部围绕超塑成形设备原始生产工序需要降至室温进行产品出炉与进炉，生产效率较低、能耗较高等问题进行了工艺改进。在确保安全生产的前提下，由1炉1 件优化为1 炉2 件并行生产，并实现高温进出炉连续生产，提高设备利用率1 倍，且大幅降低了耗能成本。

二是统筹管理，能力共享。一方面，研究所坚持“投资少、见效快”的原则，统筹现有设备条件，根据各基础单位任务实际，合理调配现有资源，坚持协作优先，鼓励各事业部间互通有无。另一方面，尝试对大型通用设备统一调度管理，以打破各基层单位管理壁垒，实现能力共享。研究所对部分原值较高、通用性较好的关重设备进行统筹管理，事业部之间通过内部结算方式进行所内协作。如对天津某研试基地大型五轴加工中心统一协调，以任务为核心，打破单位界限，统一协调调度。将热压罐资源进行集中并制定了内部结算标准，由某车间统一管理，其他事业部通过所内协作的方式使用。通过集中管理、统一调度，大大缩短了非工序等待时间，整体提高了设备的利用率。

3.推动投资理念的创新转变

面对国家倡导的前期自筹、后期国家补偿的模式，积极探索竞争状态下符合研究所实际的、切实可行的建设思路，深化论证项目建设内容。

首先，加强经济效益分析。在项目论证阶段，规定对每台新增设备需求进行详尽的经济效益分析，算清自购、所内协作和所外协作的经济账，根据投资收益情况决定是否需要新增。

其次，严控实施成本。对于国内外均具备制造能力的设备，优先采购国产设备，降低设备采购成本。土建工程实施前，对工艺需求进行深入梳理，对方案进行多轮迭代比选优化，学习吸取民用厂房合理经验，以合理可行、简单够用的原则使用简配。

最后，严控预算，加强预算考核。从年初申报预算起，以必要性为依据，细化预算明细，进行多轮审查，反复迭代，确保每项预算具备必要性和可执行性，并落实责任人和计划节点，预判实施风险，提出有效的预控措施；密切跟踪预算执行进度，及时协调解决实施中的困难，高度重视到款执行率低的项目，分析支出滞后原因，重点明确后续支出计划，强化部门联动，适时开展专项进度协调会，从而避免在年底出现预算结余、突击支出的现象。

二、实践效果

通过顶层规划，强化战略对接，梳理了未来建设的新思路，坚持精准建设，分步骤、按急缓的投入能力，推动了以某产品等为代表的核心能力建设，保持了其在国内的领先地位，并建成了具有国际一流水平的某材料及工艺研究试制基地，为未来新型号的发展提供了条件与能力支撑。

结合能力布局规划及能力发展需求，研究所内场地和设备能力挖潜、资源统筹工作稳步推进。通过对现有厂区生产线的整合和流程优化，使布局更加紧凑合理，生产现场管理更加集中有效，且显著降低了产品转运过程中的安全及质量风险。以自有资金投入和内部挖潜相结合的某型号批生产能力初步建成，在不新增建筑面积的基础上保证了型号竞争优势。

研究所内“大而全、小而全、摊大饼”的旧观念转变明显，“统筹集约、提质增效”的新观念初步形成。在设备调研和方案论证过程中更加注重工艺改进和自动化、智能化等先进手段的实现，新增设备必要性论证质量显著提高，盲目新增设备条件的势头得以遏制。特别是自筹资金在某基地进行能力提升建设，以提升整体体系效能为建设原则，在保障建设目标实现的同时，注重投资规模的控制和资产效率的提高。

研究所基础能力快速提升的同时，能力建设队伍也得到了相应锻炼，管理水平大幅提升。近2 年，研究所共有11 个军工固定资产投资项目顺利竣工验收，交付资产达15 亿元，尤其创造了在1 年内完成近14 亿元规模的6 个项目竣工验收，1 年内7 个项目顺利通过竣工财务决算审计，3 个项目取得审计零问题、零审减的佳绩，研究所因此也获得了“中国航天科技集团有限公司军工能力建设先进集体”等多项荣誉。

通过近年来的实践和探索，研究所在能力建设方面取得了一定的效果，也积累了宝贵的经验，为深入推进能力建设模式转型打下了良好基础，也可为处于型号配套地位的重资产军工企业单位提供有益借鉴，具有一定的推广应用价值。后续，研究所将继续在降本增效、统筹集约等方面开展深入实践，尤其是在所内面积清查的基础上加快推进基层单位内部资源整合，减少各专业面积的碎片化和布局的分散性，开展军工资源开放共享途径研究，探索搭建资源共享平台建设，通过开放共享提升设备利用率。以提升整体能力效能为目标，为铸建国际一流新材料高新技术企业提供坚实支撑。