财务共享模式下企业财务人员转型研究

朱祎 张帆 康小晔 祝子丽

摘 要：财务共享服务模式作为一种新型的财务战略转型模式，将企业传统财务人员从繁重的基础财会业务中解脱出来，投身到更能提升企业价值的管理会计、战略会计中。但在这个转型升级过程中，对于共享服务中心所替代的岗位及人员的重新配置也就成了亟待解决的问题，如人才流失过多，校招无法满足人才需求的要求；财务人员工作调整难度大、人才转型缓慢、远程服务沟通不畅等，造成了人员管理困难。需要构建企业需求导向的高校应用型财务人才培养模式；对企业财务进行重分类，以需求为导向进行财务人员转型。

关键词：财务共享中心 财务人员转型 业财融合

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2019）01（b）-241-02

随着大数据时代的来临，部分集团企业通过建立电子化、信息化的业务模式来推动企业的优化升级。而针对财务部门，他们大多采取建立财务共享服务中心的方式来实现基础财务业务的自动化。

作为一种新型的财务战略转型模式，财务共享服务将企业传统财务人员从繁重的基础财务工作中解脱出来，投身到更能为企业创造价值的管理会计和战略会计中，为企业降低成本，提高服务质量与效率，提高资金的利用率，加强管控，为决策的科学性、合理性提供有力支撑，最终为企业创造利益，为股东创造价值。由于财务共享服务中心的工作大多是流程化的且重复性强的简单业务操作，工作内容较枯燥，发展性不强，与其所招聘的拥有中级及以上职称或研究生及以上学历的财务人员素质不匹配，这些具有较高专业素质的财务人员并不满足于每天进行扫描等基础性、对象化、流程化、系统化的简单工作，且由于工作环境相对封闭、工作量大且枯燥等原因，更加降低共享人员工作的积极性，导致共享中心出现人员流动性大、离职率高等问题，不利于企业人才的培养和管理。如何留住这些高级人才成为了企业亟待解决的问题之一。

同时，随着该模式的建立，不可避免地替代一些原有岗位，针对这些原岗位员工的转型问题也就成为企业面临的困境。

1 财务共享模式下企业财务人员转型存在的问题

1.1 人才流失过多，校招难以为继

张庆龙（2017）在财务共享服务中心现实问题和未来何去何从中阐述了人员流失率的问题，指出财务共享服务中心员工发展受阻、流失率极高的现状[1]。首先，财务共享服务中心流程化、重复性强且工作量大的简单业务操作并不能和其所招聘的研究生、本科生人员的专业素质相匹配。其次，财务共享服务中心的人员分工尚未明确，往往会出现一个人负责不同地区、不同范围工作的现象，这样的工作分配不仅降低了财务人员的专业性，增加了工作人员的工作量，还对员工自身的职业发展造成了一定的局限性，从而影响共享中心人员工作的积极性，导致员工离职率的上升。此外，工作环境的封闭和业务内容的枯燥也给员工的可持续发展带来很大的挑战。如果不能让员工持续不断地学习新的知识，指出和打通他们的职业发展通道，仅仅重复现有的工作，也将造成人才流失率的上升。

现行高校仍以传统财务教育为主，极少涉及财务共享中心的相关内容。在建立共享中心之后，公司将会大幅减少对基础财务人员的需求，转而增加对管理信息化、制度设计型和分析研究型的财务人才的需求，这些都是普通高校应届生所不具备的，间接加大了企业财务人才的培养难度。

1.2 人员岗位调整大，企业安置成难

企业建立财务共享服务中心服务后，对基础性的财务工作进行集中处理，只需部分能力较强、素质较高的财务人员进行较高难度业务的处理，且这些员工也会随着财务共享中心的建立而流转到不同岗位。大量的基础财务人员会因为财务共享中心的建立而离开原工作岗位，一般的企业出于对员工合法权益的维护，不会随便辞退员工，那么这部分基礎财务人员就要面临工作转型和再就业问题。此外，如果对原有财务人员不负责任或是失信于他们，将会使他们承受较大压力，甚至产生恐慌心理，阻碍财务共享服务中心的建立。

1.3 人才转型速度慢，培训需求巨大

李田（2017）浅谈财务共享服务中心对财务人员转型的影响时提到：一些公司的财务部门会对人员进行分配，一小部分的员工专职或兼职财务管理，过半的员工负责基础的财务核算工作。在财务共享服务中心建成之后，财务的核算工作基本交由它来完成，这时所有财务员工将会全部负责财务管理工作，而为了更好的让现有的财务人员实现自身发展的最优化，且考虑到他们各自能力的差异，可以将他们分为三大类型：一是战略财务型财务人员。他们大多综合能力较高，因此将主要负责制定财务战略、管理战略成本、管控重大事项等立足管理源头河顶层设计的工作，属于财务管理领域中地位较高的人才。二是业务财务型财务人员。他们既通晓财务，又了解业务，可以兼从业务和财务两部门在优化财务资源配置和业务流程，以促进集团企业的业财融合。三是共享财务型财务人员。他们大多是具备一些财务基础、英语基础、计算机基础等基础专业知识的财务人员，且能够充分发挥勤勉务实的良好工作作风，因此将主要从事基础的财务核算工作[2]。

因此，在建立了新型的财务共享服务中心后，财务服务的专业性、财务工作流程的标准、技术含量等各方面的要求都变得更高了。针对上述对财务人员的三种重新分类，虽集团企业在实际落实时会充分考虑到各员工的自身特点，但员工仅依靠自己原来具备的财务知识是远远不够的，为了让员工具备更完备的专业能力，更好的适应新岗位，集团企业往往会对员工进行有针对性的统一培训。这个过程非一蹴而就，需要花费大量的时间和大量的人力物力。

2 财务共享模式下推进企业财务人员转型的建议

2.1 构建企业需求导向的高校应用型财务人才培养模式

财务共享服务中心的建立，有效实现了企业财务职能的转变，也对传统的财务人员造成了一定的冲击，因此为更好的适应集团发展，不仅集团内部财务人员需及时进行角色的转换，集团本身也应适当调整人才招聘的知识结构需求。财务共享中心的建立，将财务业务中重复性高、业务量大、标准化程度高的基础性业务进行集中处理，这一部分工作对员工财务知识的需求程度不高，任用中级及以上职称或研究生及以上学历的财务人员，显得“大材小用”，因此企业应及时调整应聘要求，依需求和岗位选人用人，做到“人尽其才”。

现行高校多以传统的财务教育为主，这与现代化企业、集团的需求大相径庭。企业、集团在适度向有关教育部门反映此现象的同时，可以对新员工进行入职前的培训，使员工在入职时具备相应的知识与技能。高校也应及时了解现行企业所需要的人才类型，并及时作出教学目标、教学内容等方面的调整，尽可能地做到企业需求人才类型与学校供给人才类型的相匹配，即针对已建立财务共享服务中心的集团企业的需求，加强对管理型、信息化、制度设计、分析研究型财务人才的培养。同时，可以采取校企联合培养的方式，将财务共享服务建设的相关内容加入到各大高校的财务教育体系中，也可以在与相关专业中专门设置财务共享方向的课程，并邀请企业中的资深专家进行授课。

2.2 对企业财务职能进行重新分类

建立共享中心后，势必有一大部分的基础财务人员将要从原财务部门中分离出来，此时将会有大量的员工涌至处理非基础性财务业务的部门。基于最大限度保障员工利益的原则，当员工数量远大于岗位需求时，仅要求原有财务人员单方面转型是不合理的，需要集团根据财务战略转型，对所有财务、业务、其他管理岗位的职能进行重组，即进行财务职能的重分类。可以借鉴海尔集团企业财务重分类的方式，将财务共享服务下的财务重新划分为业务财务、专业财务、共享财务三大类。業务财务主要负责管理会计；专业财务主要负责财务管理，其中包括资金和投资的管理等；共享财务主要负责财务会计和交易处理，以此来提高财务组织的效率，并且在对财务部门进行优化的同时，也顾及到了业务部门，保证业务部门和财务部门的相辅相成以促进集团的协调共进，一体化发展。

2.3 以需求为导向进行财务人员转型

随着集团内部财务共享服务中心的建立，不可避免地导致基础业务与具有一定要求的管理决策类业务发生分离，而由于基础业务已交由财务共享服务中心处理，则集团财务人员大部分将流动到管理决策类岗位，因此，就需要对财务人员的进行相应的转型。唐勇（2015）提出了财务共享服务下传统财务人员转型的三种方式：一是将财务管理型人才转为战略管理型人才。原财务人员学历高，且具备一定的管理知识，适合转型担任以财务管理为核心内容，是企业的战略支持者的战略管理型岗位。二是将财务会计型人才转为共享财务型人才。普通的财务人员，虽学历层次不高、专业技能水平有限，但由于其年龄不大，学习掌握新技能的能力较强，适合企业财务转型中“变标不变本”的只需进行简单培训的共享财务型岗位。三是将管理会计型人才转为业务财务型人才。鉴于企业的管理会计型人才具有年富力强却不够达到战略财务层次、专业知识丰富但进入公司时间不长的特点，属于富于财务人员，且由于企业在财务战略转型中形成了“业财一体化”形式，则需加强业务和财务的联系，那么可以将这些富余财务人员转型为业务财务人员[3]。

参考文献

[1] 张庆龙.财务共享服务中心现实问题与未来何去何从[J].商业会计，2017（19）.

[2] 李田.浅谈财务共享服务中心对财务人员转型的影响[J].中国商论，2017（6）.

[3] 唐勇.财务共享服务下传统财务人员的转型[J].财会月刊， 2015（19）.