新时代下国有企业推行职业经理人制度的实证分析

杨培伟

摘 要：为贯彻落实党的十九大精神，深化国有企业转型升级，突破增长，积极应对市场挑战，健全法人治理结构、推行职业经理人制度是国有企业的客观需要和必由之路。本文主要分析大型国有酒店企业践行职业经理人制度过程中遇到的多种挑战和问题，并提出相关完善策略。本文研究对象M集团已施行多年职业经理人制度，经验丰富具，可为其他国企决策提供参考价值。

关键词：国有企业;人力资源管理;职业经理人

一、引言

党的十九大报告明确提出，深化国有企业改革要推行职业经理人制度。《国务院办公厅关于进一步完善国有企业法人治理结构的指导意见》中对加快推进国有企业职业经理人制度提出了明确要求。推行职业经理人制度是国有企业积极应对市场挑战的客观需要，更是国有企业健全法人治理结构的必由之路。国有企业建立与健全职业经理人制度，一方面有利于企业提高效率、增强活力、规范经营，从而赢得持续竞争优势，实现国有资产保值增值;另一方面，有利于建立产权清晰、权责分明、政企分开以及科学管理的现代企业制度，规范选人用人机制，提高管理层执行力。本文研究的M集团，在职业经理人制度方面先有多年经验，在其旗下企业引进市场化的职业经理人，同时建立符合市场规律的薪酬支付体系。

二、M集团推行职业经理人制度遇到的挑战和问题

（一）党管干部、党管人才与职业经理人制度存在认识误区

M集团在推行职业经理人制度过程中，出现两种思维误区：一是认为企业管理层应该按党管干部、党管人才的原则，通过组织选拔考察的途径选聘出来，这才有利于加强党组织在企业的领导，才能更好地发挥党组织领导核心作用和政治核心作用;二是认为推行职业经理人制度就是去行政化和完全走市场化道路，将企业推向市场，对企业选人用人权应该完全交由市场来完成。这两种思维都在一定程度上影响了职业经理人制度的深入推行。

（二）在“放权”的要求与防范“风险”的矛盾突出

M集团职业经理人试点工作的初衷，是通过简政放权，充分调动旗下各企业管理层积极性，推动业绩契约下的市场化绩效激励，改善企业经营业绩。但因受现有管理机制与外部环境影响，个别引进的职业经理人个人利益与企业利益未能有效捆绑，约束方式在很大程度上也是停留在道德与职业操守雙向信任合作层次上，导致了这些职业经理人做决策只重眼前、不思未来;只重业绩、不谋发展;只重效果、不想成本，对下属只会使用而无耐心培养。这些短期行为，严重影响了企业的可持续发展，也让企业或国有出资方存在着较大的管理风险。

（三）职业经理人引进容易退出难

按期完成合同约定的目标任务是职业经理人市场化管理的关键，未完成就应该按照合同规定实行退出机制。但由于国企薪酬水平支付受限，职业经理人市场偏小，内部人才库储备不足，如果解聘，短时间内没有合适人才顶上，可能会影响企业正常生产经营。而且在实际操作中，难免出现个别管理者囿于人情世故，对未完成目标任务的经理人，只采用调任或留用观察等温和处罚措施，导致了契约中规定的问责退出效果大打折扣。

（四）薪酬差异造成其他管理成员心理失衡

职业经理人薪酬是要对标甚至超越市场上同行业、同规模企业的薪酬水平，而组织任命的企业管理人员受薪酬管控，职业经理人薪资待遇明显高于组织任命的管理者。目前，职业经理人主要是原班子成员身份转换或招聘原同业管理者，待遇上的差别极易使组织任命的管理者产生心理不平衡，催生消极情绪，甚至认为制造工作障碍引发工作矛盾，影响团队协作，阻碍企业发展。

（五）绩效考核偏重短期业绩

M集团对职业经理人绩效考核过程中，曾经出现过两个极端：一是绩效考核指标设置相对简单，注重考核期规模、产值与盈利能力等，弱化了企业长远发展可持续性指标，无法反映出职业经理人的全部表现，造成短视行为出现;二是矫枉过正，为职业经理人设置了过多的评价指标，有业绩指标也有行为指标，且指标无法有效量化，存在考评标准片面化、信息不对称等问题，考评结果难以有效利用，在一定程度上影响了业绩考核对经理人应有的激励约束作用。

三、完善和改进职业经理人制度的思路和策略

（一）深入学习贯彻落实党的十九大精神

《关于在深化国有企业改革中坚持党的领导加强党的建设的若干意见》（中办发〔2015〕44号）明确规定国有企业要坚持党管干部原则与市场化选聘，、建立职业经理人制度。作为国有大中型企业典型代表，M集团近年来紧扣企业发展主线，推动全面从严治党向纵深发展，坚守红色产权纽带下经理人的信托责任，从顶层设计上遵循“人才是第一资源”理念，落实党管干部、党管人才原则，以“政治立场坚定、国企理念共识、业务能力过硬”的选人用人标准，在企业内部和人才市场公开选聘忠诚、担当、干净的国企职业经理人;经董事会聘任后进行契约化管理，为推动企业高质量发展提供人才支撑。

（二）建立健全的内部经理人才培养链条。

首先，加大对内部经理人的培养力度。一是将“不以年龄论长短、不以学历比高低、不以出处定取舍”作为集团中基层人员选拔标准，强调经营一线实践与历练的重要性;二是通过企业管理理念持续灌输，塑造内部职业经理人专业能力和合作精神，凝聚固化价值观和行为准则;三是建立完备的内部职业经理人人才库，加强职业经理人教育培训，搭建交流平台和机制，形成后备人才梯队，关键时刻掌握人才主动权。

其次，强化外部引进职业经理人的契约化管理制度、选拔任用制度以及有序退出制度等;建立职业经理人聘用、业绩合同“双合同”管理机制，强化一对一的绩效沟通，促进绩效提升;对绩效不称职的职业经理人实行劝退处理，实现能上能下、能进能出及收入能增能减的用人机制。

（三）优化考评内容与目标

以加强全面绩效考评思想和理念为指导，对现有考核评价制度进行补充与完善。

一是在考评目标上，建立基于企业战略的业绩考核模式，将企业战略和年度经营目标分解成职业经理人的KPI指标，形成有牵引、有激励以及有约束力的长效考核机制。

二是在考核内容上，运用平衡计分卡（BPC）的思想和方法，对职业经理人进行财务指标、客户指标、内部流程以及员工学习与成长等非财务指标考核。

三是在指标设计上，借鉴国际企业先进实践经验，选择投资回报率、净利润、战略财务指标组令、经济增加值以及同行业KPI对比等组合式绩效指标。

四是在评价主体的设计上，将考核评价权力逐步赋予旗下各企业董事会。

五是在考核方式上，引进具有行权期的股权激励、风险年薪延期支付计划等多种激励方式，克服职业经理人短期行为。

（四）发挥国有企业思想政治工作优势

首先，M集团高层通过在不同场合对表现优秀的职业经理人给予强有力的支持和鼓励，树立职业经理人威信以及职业经理人的职业本位意识，强调以业绩为导向、以问题为导向的思维模式，培育“专业精神、团队合作、职业操守”的职业经理人行为模式。

其次，建立规范完善的制度体系，营造稳定、宽松的舆论和适度竞争的环境，弱化各企业领导人员“官本位”意识，让员工充分认识到向职业经理人转变是必然的发展趋势。

最后，坚持廉洁监督，突出抓早抓小，对拟提拔经理人进行廉洁从业审查;对外部引进人员通过企业自行组织背调和委托专业公司背调相结合方式，提高敏感性，落实回避制度。