对于内部人力资源调配的思考

李明俊

建立内部人力资源市场，形成提供人才的供给与需求互相选择的内部中介服务机构，既可以使企业有效地推动内部人员转变观念，激发冗员潜能，又可以强化企业人才流动，使更适合的人匹配到更合适的岗位。舟山公司作为规模较小的一家海岛型供电企业，人力资源综合素质相对较低，且所属县公司较少，人员调配的范围较窄，因此科学、精准研究人力资源市场供给现状，对内部人员调配的方式选择尤为重要。本文从企业现有员工人岗匹配度分析，结合岗位需求与实际内部人资资源储备情况对比，分析当前形势下人员岗位配置的必要性及对应市场供给下的岗位补员模式。

一、工作思路及方法

以国网公司《人力资源价值评估指标（试用）》为指导，基于ERP系统、人力资源管控系统中员工素质的明细数据，以市公司本级和县公司作为研究对象，从岗位性质、典型专业类别、年龄层次、区域等多视角出发，通过数据分析和比较，全方位知晓和展现公司当前人岗匹配情况，在此基础上掌握内部人力资源市场供给情况，全面盘活人力资源存量，进一步提升人员配置效率和效用。

内部市场人员配置方式主要包括岗位竞聘、挂职（岗）锻炼、人才帮扶、人员借用、组织调配、劳务协作等6种。其中，考虑企业实际运作的可行性，基本采用前5种配置方式。

二、数据来源及分析模型

（一）数据来源

基于集中部署ERP系统和人力资源信息管控系统，获取市公司本级和县公司职工花名册和近三年绩效工资考核信息表等相关信息

（二）数据分析模型

1.基本概念界定

能力素质：根据国网公司《人力资源价值评估指标（试用）》相关规定，能力素质由知识、技能和职业素养等要素构成。统筹考虑职工岗位类别和岗位任职标准的差异，依据能力素质构成，将人力资源价值评估，分为显性能力素质和隐性能力素质2个方面，其中：显性能力素质包括学历、技能等级、专业技术资格、工作经验、年龄因素、执业资格六个方面;隐性能力素质包括工作表现与岗位履职、工作能力与发展潜力两个方面，以员工年度绩效进行显现。

人岗匹配度：测量岗位特性与员工个人特性一致性程度的指标，本创意中倾向于将人岗匹配度视作岗位要求-员工能力匹配度，强调员工胜任某一工作岗位必须具备一定的知识、技能和才干等特质。

变异系数：测量两组数据离散程度大小的重要指标，尤其是两组数据测量尺度较大或数据量纲不同时，为消除测量尺度和量纲的影响，可使用该指标。变异系数一般定义为标准差与平均值之比。

2. 员工能力素质评估模型

基于《人力资源价值评估指标（试用）》建立员工能力素质评估模型。在对二级指标进行百分制量化处理后，分别得到管理、技术、技能三大岗位的能力素质评估指标计算公式：

F管理=（0.3*A1+0.3*A3+0.4*A4+A6）*（0.8*B1+0.2*B2）

F技术=（0.3*A1+0.4*A3+0.3*A4+A6）*（0.8*B1+0.2*B2）

F技能=（0.2*A1+0.5*A2+0.2*A4+0.1*A5+A6）*（0.8*B1+0.2*B2）

三、多視角数据分析

（一）视角一：整体视角分析

从公司整体情况来看，人岗匹配度大致呈现出橄榄形结构，即高度匹配和低度匹配人员占比较少，基本匹配占大多数。从数据上来看，人岗匹配度的平均值为1.03，处于基本匹配的状态;高度匹配和基本匹配人员约占比74%，但仍有四分之一人员匹配度较低。

（二）视角二：岗位视角分析

选取具有代表性和典型性的管理、技术和技能三大岗位进行人岗匹配度分析，通过分析发现管理类岗位人岗匹配度最高，但仍处于基本匹配的状态，其内部差异性适中，可见管理类岗位绝大多数人员与所处岗位较为匹配;技术类岗位人岗匹配度趋于1.0，且内部差异性适中，可见技术类岗存在一定比例不能胜任岗位或高能低就的情况;技能类岗位匹配度相对最低，平均值仅为0.95，处于低度匹配的状态，且内部差异最大、匹配度参差不齐，后期可考虑进行岗位调配。

通过对三类岗位不同年龄段人岗匹配度的分析，发现三类岗位人岗匹配度最低的均为30岁以下的青年员工，且该部分员工匹配度的差异性较小。作为公司的骨干力量，31岁以上55岁以下的人员，岗位匹配度在三类岗位中均处于高度匹配和基本匹配之间，匹配度相对较高。管理岗位工作较为综合，能力素质要求较高，招聘选拔时条件设置相对较高。经过长时间的锻炼提升，老职工具备丰富的工作经验和应对复杂问题的技能，人岗高度匹配。作为后备力量的中青年职工，岗位匹配度1.31，绝大多数可较好的胜任工作，但仍需要继续加强锻炼和培训，最大限度挖掘潜能。经过长期的工作积累，临近退休的老员工匹配度直线下降，且内部间匹配度的差异性较大。技术类岗位匹配度与管理岗位相似，单30岁以上45岁以下人员匹配度情况的差异性较小。技能类岗位青年员工匹配度的差异性较管理和技术岗位差异性较大，后期可考虑对该部分人员进行适当调配。

（三）视角三：专业视角分析

选取具有代表性和典型性的生产、营销和基建三大专业进行人岗匹配度分析，通过分析发现基建专业人岗匹配度超1.3，且专业内部差异性较大，可见基建专业人高度匹配人群较大;营销专业人岗匹配度约1.2，专业内部差异较为平衡，高度匹配人群次之，内部发展相对均衡;生产专业高度匹配人员较少。

通过对三类专业不同年龄段人岗匹配度的分析，发现从事三类专业30岁以下的青年员工人岗均为低度匹配;30岁以上45岁以下中坚力量均接近高度匹配，46岁以上55岁以下骨干人员生产和营销专业均处于基本匹配和高度匹配之间、基建专业高度匹配;三大专业邻近退休老职工均与所处专业很好的匹配。

（四）视角四：区域视角分析

通过对市本级和两县公司员工人岗匹配度进行分析发现市本级和嵊泗公司人岗匹配度水平较高，且匹配度的内部差异性较小，岱山公司人岗匹配整体处于低度匹配，且内部差异性较大，有必要对岗位进行更深层次的调整。

通过对三大区域不同年龄段人岗匹配度的分析，发现青年员工无论是市本级还是两县公司人岗匹配都均是最低的，均处于低度匹配。30岁以上55岁以下的中间和骨干力量均与岗位较为匹配，其中市本级该部分人员平均匹配度高于1.2，且46岁以上55岁以下骨干人员接近高度匹配;嵊泗公司该部分人员匹配情况与市本级类似，仅匹配度稍低;岱山公司该部分人员平均匹配水平处于基本匹配边缘。年长职工市本级仍处于基本匹配与高度匹配之间、嵊泗公司基本匹配、岱山公司低度匹配。综上可知，市公司本级各年龄段的人岗匹配度较优于县公司。

四、内部人力资源供给市场研判及调配策略

通过上述多视角的数据分析，发现公司当前在内部人力资源供给市场方面存在以下问题，并给出相应调配策略：

（一）岗位类别发展不平衡

内部人力资源高度匹配和基本匹配人员达到60%，人员基本流动性能够保证。管理类人员高度匹配較高，技术类和技能类相对次之。

调配策略：管理类、技术类岗位，上挂下派的可行性较高，可通过挂职挂岗形式，推荐往上一级平台进行锻炼，提升专业水平和管理能力。管理类岗位补员原则采用岗位竞聘，可临时借用技术类岗位人员，技术类可通过专项组织调配。技能类岗位可以组织人才帮扶的形式，加快人才培养。

（二）专业间发展不平衡

基建专业高度匹配人群较大，但是专业内离散度较高;营销专业高度匹配人群次之，专业内离散度较为平衡，内部发展较为平衡;生产专业高度匹配人员较少。

调配策略：基建专业岗位缺员时，可以通过岗位竞聘的形式进行补员，且招聘条件可以适当提升。营销专业岗位缺员时，以岗位竞聘为主，适当选择组织调配的形式，条件设置稍微偏高。生产专业岗位缺员时，条件可以适当放宽，并有针对性地组织调配。

此外，在确定内部人力资源市场供给策略，设定年龄区间前应首先根据所需调配岗位在不同专业、区域及所在班组的各年龄段人岗匹配情况及内部差异性，掌握所需岗位的可能应聘的群体规模、内部差异性等情况后，结合岗位实际确定合理的年龄区间。