大型集团企业现金流管理

叶志刚

摘 要：单个企业在不断的发展中扩张，经过收购、并购甚至“跨界”的过程中逐渐形成大型集团企业，由于结构复杂，大型集团企业往往面临着更大的风险，现金流作为一个企业健康稳定发展的重要保证，对于集团企业的发展至关重要。为了探究大型集团企业的现金流管理优化，本文首先分析了现金流对一个企业集团的重要意义，接着分析了我国大型集团企业管理现金流将面临的挑战，最后对于企业集团如何高效管理现金流提出四点建议。

关键词：集团企业;现金流;结算;预算编制

一、引言

现金流是一个企业健康稳定发展的基本保障，如果把企业当作是人的躯干，那么现金流毫无疑问将会是在各个器官流转的血液，如果造血不足或者供血受到阻碍，对于人体来说无疑是巨大的伤害。而对于大型企业集团来说，它面临的经济环境更加的复杂，要使整个企业内部稳定发展，现金流管理就格外重要。

对于大型集团企业来说，现金流管理的重要意义主要表现在几个方面。首先，良好的现金流管理是一个企业集团健康稳定发展的重要基础，一个企业的生产、销售、运营这些重要的环节都离不开现金流的周转;其次，足够的现金流转是保持一个企业流动性的基础，如今虚拟经济逐渐发展，企业为了降低风险，需要一定的现金来保持流动性;最后，一个企业的发展扩张离不开合适的现金流系统，在企业实施扩张战略时，经常都会面临着现金运转的问题，为了保持资金的充足和平衡，现金流管理至关重要。因此本文需要分析对于大型企业集团而言，如何提高现金流的管理。

二、大型集团企业现金流管理面临的挑战

如今许多大型企业为了扩大企业经营和业务拓展，不断地进行各种收购并购，使得企业集团越来越壮大，结构也越来越复杂，很多企业为了让企业抓住未来的发展，稳定市值，减少风险，甚至走上了“跨界”的道路，比如苏宁的地产业务，京东的金融理财业务等，这就导致一个企业集团的营运可能会跨越几个甚至并不是很相关的行业，现金流管理可能会越来越困难。

（一）集团内部对现金流管理的认识难以协调

大型企业集团往往是在不断的收购、并购和业务拓展中壮大起来的，因此企业结构比较复杂，在对现金流进行管理的过程中往往难以协调达到统一，很多单个的企业在加入企业集团之前都是单一的法人个体，他们在现金流管理中往往有自己的方法，一些新兴的企业和刚刚发展起来的个体，受制于传统观念的影响，他们往往会把企业的经营利润作为一个企业价值评判的指标，而忽略现金流这一根基，大型企业集团的很多子公司是具有相关性的，一旦一个小环节——子公司的资金链出现了问题，可能连锁反应会导致整个公司出现财务风险。

（二）企业总体的战略管理和现金流管理难以协调

在一个大型集团企业中，结构比较分散复杂，战略管理对整个企业来说就有着重要的地位，而现金流的战略管理应该隶属于企业战略的重要部分。对于大型的企业集团来说，企业通常有更多的战略愿景，在协调中，他们很可能选择了一个并不适应于企业战略现金流，这样现金的利用是无法得到高效的，要么造成资金分散浪费，要么可能造成战略实施时无法得到现金流的保证，这样对整个企业的发展都是很危险的。在一个大型集团企业中，面临的经营环境是多样化的，单一的传统的现金流管理很难满足战略的要求，多现金流模式管理又很难在一个企业中协调，最终现金流的不合理配置也会导致效率的低下。

（三）管理人员的能力和现金流管理制度难以适应大型集团的发展

如今的市场环境变化的很快，新的经济形式和企业运营形式不断出现，特别是一些实体经济的企业集团也慢慢开始涉足虚拟经济市场，这也给了现金流管理一个很大的挑战。这些大型集团企业往往发展的时间比较长，他们的资金管理制度和体系往往停留在以前一个比较稳定的状态，但是这种陈旧的管理方式经常无法适应集团发展带来的不断变化的管理需求，特别是当企业集团涉足不同行业时，这些制度和管理规则可能无法满足它的现金流需求，从而影响企业整体的发展，根深蒂固的管理方式和管理人员也不容易去改变，这样企业在扩张和发展中的效率也会受到一定程度上的影响。

三、优化大型集团企业现金流管理的措施

根据发达国家的统计资料，在所有申请破产的企业中，差不多百分之八十的企业实际上是具有盈利能力且正在盈利的，但是最终他们却因为现金流的问题而最终走向了灭亡，要使一个大型企业集团健康发展，我们不仅要保证“造血充足”，同时也要保证“血液”的流通顺畅。

（一）注重企业集团的业务流程和资金流链条的整合

企業集团往往是集纵向一体化和横向一体化于一体的大型商业组织，资金链条往往和企业的业务是同步的，因此在进行现金流管理的时候要好好注意业务流程的设计和整合。大型集团企业一般都是以一个发展稳固的业务为基础进行扩张和整合的，它的发展经常都是伴随着业务的增加，当新的业务流程增加时，一系列的实物流和资金流会被纳入进来，这时候就需要把新业务和原有的业务进行连接，相关起来，这其中可能要不断的进行完善，包括一些工作流程，还有整体的组织结构，提高运行效率。通过对企业的业务流程和资金链条进行涉及整合，可以达到物流、信息流、资金流的有机统一，提高企业集团的发展效率，更好的实现资金控制和现金流管理。

（二）选择合适的资金管理模式，加强资金管理效率

为了加强大型集团企业的现金流管理，有几种常见的资金集中管理的模式，各个模式相关情况如下表所示。

各个资金的管理模式都有自己的特点，也有自己的缺陷，比如大型集团企业使用财务结算中心来进行现金流管理时，它所关注得更多的是长远期的目标，各个子公司还有分部门的资金运转都可以通过结算中心协调，这样所有的现金流动都可以有所记录，而且因为业务都是分散的，直接进行现金调剂比较困难，有了财务结算中心，整体的流动将会更有效率，资金也能得到最高效的利用，同时所有的资金都在企业集团的掌控中。对于大型企业集团来说，它们不仅可以选择单一的管理模式，还可以把几种不同的管理模式混用，比如把拨付备用金和设立财务中心混用，可以更好的服务于企业集团的子机构，促进现金流高效率的流转。每一个企业集团实际上都会有自己的以现金流为主线的财务体系，选择合适的管理模式，才能再发展中最好的发挥出现金流的作用和效率。

（三）加强现金流循环中的效率，优化提前现金预算分配

现金是无法获得收益的，如果企业将过多的资产以现金的形式用于日常管理与运营，无疑会对企业的盈利造成影响，进而阻碍企业发展，同时循环周期也会很大的影响资金的收益情况。首先，企业集团业务比较多，涉及领域也多，因此在应收账款的层面需要更好的控制，包括在事前、事中、事后，要制定信用制度，来防止出现太多的坏账，造成现金流流转困难;其次，应该优化存货水平，存货可以转化为现金，加强存货周转可以提高现金流转效率。提前编制现金流预算有利于企业提前预知各种潜在风险，也能让现金的运转更快速，对于大型集团企业来说，进行预算编制就更加重要了，各个分部门子公司在生产、运营、销售中都有着很多样化的现金需求，因此在编制预算目标时要充分考虑到分散化的需求，且为了编制能够更加具有可实施性和实用性，应该尽可能把预算编制的足够具体。除此之外，现金流预算编制应该尽可能有现实的依据，要充分的结合企业集团以往的经营数据和现金流运转情况，要以市场的情况和预测为基础，做出科学的编制。最后，要做好现金流预算编制完成后的审批和执行，现金作为流动性最强的资产，要充分体现它的及时性，要尽可能加快审批时间，同时也不能放松对风险的管控，大型集团企业更有可能面临复杂的市场风险，在预算执行时，要更加严格，不能轻易改动，任何变化都要合理分析后才能进行调整。

（四）完善现金流的日常监督和管理

对现金的日常监督和管理也是企业集团完善现金流管理的一个重要方面。现金类资产的安全有时候可能影响到企业整体的安全，为了及时发现在现金运作中的问题，就需要对现金资产进行及时的清查，盘点现金的盈亏并及时找到原因，要优化与银行的对账制度，提高效率和准确性，除此之外，要定期的对现金进行总体的审计，找出纰漏所在并及时止损。最后还应该对每一笔现金的支出和收入具体记录，这也为现金的清查节省了时间，能够有效监督现金的行为，形成整体控制。

四、结束语

大型集团企业的现金流管理是具有很大的特殊性的，它不仅自身的结构复杂，更是面臨着频繁变化的市场环境，而且在大型企业的扩张中，特别是最近几年流行的行业“跨界”中，这样的现金流管理往往是多变的，多变的市场环境下，企业要谋求高发展，无疑要先打好现金流管理这一重要的基础工作，本文对大型企业集团的基本管理情况进行了详细的分析，对集团企业发展中的现金运作有一定借鉴意义。

参考文献

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