产业扶贫中的现代组织管理体系构建及实践研究*——以云南电网公司为例

马喜梅

（云南行政学院 省情与政策研究所，云南 昆明，650111）

打赢脱贫攻坚战是全面建成小康社会的标志性指标，也是全面建成小康社会的底线目标。为确保2020年农村贫困人口实现脱贫，党中央提出精准扶贫、精准脱贫战略，要求坚决打赢脱贫攻坚战。党的十八大以来，脱贫攻坚战取得决定性进展，六千多万贫困人口稳定脱贫。但是，扶贫攻坚任务依然艰巨，我们仍面临着“扶贫对象规模大，相对贫困问题凸显，返贫现象时有发生，贫困地区特别是集中连片特殊困难地区发展相对滞后”①中共中央国务院.中国农村扶贫开发纲要（2011-2020年）[R].中华人民共和国中央人民政府网：http：//www.gov.cn/gongbao/content/2011/content_2020905.htm，2011。等一系列问题。在精准扶贫精准脱贫中，如何避免长期存在的侧重于资金支持、困难救济或购买产品、服务的救济式扶贫，真正能够把贫困地区的发展融入资源互补及企业发展的产业链中，形成企业与扶持贫困地区共建共商共享，进一步推进乡村振兴战略，走共同发展的可持续现代化建设道路，是脱贫攻坚战略实践过程中对现代企业这一扶贫主体的战略诉求，也是现代企业参与精准扶贫精准脱贫实践的价值追求。

一、研究综述

西方现代管理理论认为企业外部环境、企业战略、企业规模与成长状况、生产技术与信息技术等始终处于变化之中，若组织行为不能与之相吻合，就会导致企业组织的功能失常和秩序混乱（埃里克·施密特，靳婷婷等译，2015），从而引发企业组织管理的失序，其成因主要在于企业组织管理的内在缺陷、基础工作薄弱、管理失误、信息匮乏、企业组织运行中的矛盾等方面（罗帆等，1999；贺正楚，2004；麦德奇·保罗B布朗，2015），特别是随着高新技术的发展，国外企业开始面临角色定位的变换、丧失对知识和信息的控制、定价模式变化、服务价值的评估与检测等困境（陈朋，2009；肖伟亚，2010；武志红，2014；刘秋华，2104）；国内企业则主要面临着商业模式缺乏创新、项目团队没有发挥项目矩阵的价值优势、组织结构老化、财务困境、人才流失致使组织管理模式已经成为制约企业发展的核心问题（吴渟淮，2016），这就要求现代企业组织管理模式必须发生变革。

因此，传统企业组织管理模式也逐步由“金字塔型”组织管理模式、“学习型”扁平式组织管理模式开始转为更加重视“人”和“人性化管理”的“智慧型”组织管理模式。基于企业发展的不同阶段，理论研究的不断深入以及企业的不断探索实践，学界又将企业组织管理模式细分为直线制管理模式、职能制管理模式、事业部制、矩阵制管理模式和网络结构管理模式等（闫红满，2014；杨紫贤，2015；朱文海，2018）。随着互联网时代的到来，柏明顿·阿米巴（2015）创建了“阿米巴”组织管理模式，小米公司创建了“轻管理”组织管理模式、海尔集团创建了“小微与创客”组织管理模式，以及平台型企业创建了“群落型组织”模式，谢丹丹（2015）、穆胜（2015）、朱小斌（2015）等对此进行了详细的研究和探讨。

综上所述，当前学术界对企业组织管理体系的研究成果较为丰硕，研究体系呈现出整体性、系统性、时代性特征，研究内容涉及的范围亦较为广泛。但其研究方法较为单一；研究成果较多集中在单一的管理学范围之内；研究对象以理论研究和个案研究为主，个案研究又多集中在对商业企业的研究探讨中，缺乏对于国有企业和央企的研究讨论，对于国企和央企参与国家战略进行组织管理模式创新构建的研究成果鲜见。因此，本文将以企业组织管理理论为基础，运用民族学社会学调查研究方法，针对央企在国家精准扶贫精准脱贫战略下企业组织管理模式的探索实践个案进行集中探讨。

二、云南电网公司对口帮扶对象经济社会发展概况

“企业环境（包括技术）的变化使得企业不断面临新的困难，因而企业也就不断地需要对其组织管理模式进行创新。”①Michael Hammer&James Champy，Reengineering the Corporation-A Manifesto for Business Revolution，Harper Collins Publishers，Inc.New York，1993。现代企业参与国家精准扶贫精准脱贫战略，如何从企业自身和帮扶对象的具体实际出发探索建立现代农业产业组织管理体系，应用科学技术和现代组织管理体系极大地提高了农民组织化程度，促进小农户和现代农业发展有机衔接，为全面脱贫和乡村振兴提供可持续发展建立产业基础，探索出一条适应新时代要求的中央企业精准脱贫的有效路径，无疑对现代企业组织管理体系提出了新的命题和挑战。

云南电网有限责任公司（以下简称云南电网公司），属中国南方电网有限责任公司的全资子公司，经营相关的输配电业务，是云南省域电网运营和交易的主体，承担西电东送和向越南、老挝送电的任务，是云南省实施“西电东送”“云电外送”和培育电力支柱产业的重要企业。2016年，国务院国资委统筹组织68家中央企业开展“中央企业定点帮扶贫困革命老区百县万村”活动，云南电网公司承接南方电网公司扶贫工作相关要求，展开对称维西县的对口帮扶工作。

维西傈僳族自治县（以下简称维西县）是国家确定的“三区三州”省级深度贫困县，全省3539个深度贫困村就有45个在维西县辖区。从维西县整体情况来看，由于社会发育程度低，城乡之间要素合理流动机制不健全，农民组织化程度不高，缺乏产业支撑，农产品供给数量质量的市场竞争能力不强、持续增收难等因素，脱贫基础仍然脆弱，遇到自然灾害和疾病，农户极易返贫。贫困人口绝大部分居住在土地贫瘠的高寒高半山区，基础设施建设滞后、社会公共服务供给不足，贫困程度最深，扶贫基础条件最差，带动群众增收致富的任务艰巨，因而成为了云南省脱贫攻坚的主战场。

三、产业扶贫中云南电网公司企业组织管理体系面临的困境

要“切实做到扶真贫、真扶贫，确保在规定时间内达到稳定脱贫目标”，就要瞄准“精准”这一核心问题，确保扶贫实践的过程和结果不背离政策目标。云南电网公司作为扶贫主体所面临的困境有其制度根源，“精准扶贫追求识别精准、帮扶精准、数据精准，是在技术治理的国家能力背景下展开的，其指标化、规范化的治理特征与乡土社会的无规则形成悖论。”②黄佳鹏.基层各扶贫主体的互动机制、困境及对策——基于豫北Z村的精准扶贫实践[J].山西农业大学学报（社会科学版），2018，17（05）：9-19。

（一）扶贫主体生产经营体系困境

“在扶贫过程中扶贫项目、资金分配多以投入主体的意愿而定”①庄天慧，陈光燕，蓝红星.精准扶贫主体行为逻辑与作用机制研究[J].广西民族研究，2015（06）：138-146。，产业扶贫项目扶持资金的使用限于种植业（含低改）和养殖业范畴，这与云南电网公司生产经营体系的资源结构互补困难，电力企业作为扶贫主体很难把扶贫项目纳入企业生产体系。对比云南白药集团在维西县攀天阁乡的精准扶贫实践来讲，云南白药集团可以将维西中草药发展纳入企业生产体系，通过建立中草药种植基地，培育中草药种植农户并进行直接收购，在生产、经营、销售等环节呈现出相关性、联动性和互补性。而云南电网除积极消纳地方小水电富裕电量外，其他扶贫项目难以纳入企业生产体系，资源不具备互补性。单纯的资金扶贫容易把扶贫攻坚演绎为慈善事业，缺乏稳定性、连续性和持久性。

（二）定点帮扶对象的基础性困境

维西县资源分散，很难达到国家重点扶贫开发项目的要求，难以形成集中的现代产业基础。按照国家扶贫开发重点项目要求，种植业项目相对集中连片面积需在1000亩以上。而维西县土地资源贫瘠且分散，70%以上的土地不适宜种植农作物，现有的土地中有60%为25°以上的坡地，难以实现连片规模化种植，从而导致农民组织化程度不高、农民专业合作组织体系不成熟，产业化经营组织薄弱；村级集体经济和专业合作社造血功能弱、持续增收难；农副产品质量和安全性没有标准及监测，产品质量难保证；产业链条短，销售渠道窄，运输成本高，竞争力差等问题，加剧了产业扶贫的难度。

发展现代农村组织体系，最关键的是人才。构建新型农业生产经营体系，培育专业大户、家庭农场、专业合作社等新型农业经营主体，解决产业发展问题，必须要有强有力的人才支撑，人才缺乏会农业发展造成极大影响。据调查，云南电网公司定点扶贫的维西县永安村还有一部分农民不会说汉语，目前外出务工人员大部分初中和初中以下学历，人才基础相对薄弱。

由于自然地理和社会历史等多重因素，少数民族地区贫困群众平均主义思想严重，村民文化素质相对较低、卫生习惯还没有完全形成，家庭内部脏、乱、差现象依然存在。农户思想认识不足，一些贫困户缺乏主体意识，存在“等、靠、要”依赖思想。长期以来，政府和企业在扶贫过程中扮演着主体性角色，许多扶贫政策呈现出输血式扶贫的特点，对扶贫户、贫困地区、贫困县进行大量政策性补贴，导致扶贫对象参与扶贫开发的积极性不断削弱，依赖心理陡增，一旦定点帮扶结束，扶贫对象极易返贫。

（三）多元扶贫主体互动困境

“反贫困系统目标的实现以反贫困治理结构主体的多中心化为前提”，②张欣，池忠军.反贫困治理结构创新——基于中国扶贫脱贫实践的思考[J].求索，2015（01）：18-22。电力企业同政府、社会、社区参与精准扶贫精准脱贫，目的在于能够更好地实现资源有效配置，优化资源衔接，提高扶贫的精准度，更加精准地实施贫困治理。但扶贫工作以政府主导，很多工作仅靠企业自己的力量无法完成，例如基础设施建设、贫困农民生活条件改善、环境整治建设、生态保护、社会保障等等。另外，依靠农民合作社自己优化生产要素很难有效果，必须要坚持政府主导，通过实施有计划有规模的组织，同时给予农民群众以参与权、话语权，否则农民不感兴趣，不愿参与，但现实中却往往难以做到有机契合。

市场经济体制下，社会公共福利最大化是通过各个不同利益群体之间的冲突和博弈来实现的。产业扶贫脱贫理论上是以公共利益最大化为最终目标指向，但实践中关联到参与这项工程的政府部门、扶贫企业、扶贫开发公司龙头企业专业大户、农户等多重利益关系，涉及到参与的各方之间的利益矛盾和冲突。政府在扶贫治理过程中，中央和地方的关系存在着职能交叉、全力配置不合理、机构设置混乱等问题，导致执行、协作中难以形成合力，跨区域协作不足，治理效率较低等突出问题。

（四）扶贫产业的可持续性困境

企业扶贫行动计划时间节点为2020年，脱贫时间节点给企业的扶贫行动带来的挑战及短期效应风险。农业特点周期长，农村产业发展、合作社培育都需要一定时间。农产品种植、家禽养殖等门槛低，短期内难以形成有竞争力品牌，会出现产品同质化及市场竞争激烈的问题。投资一些对于地区长远发展和农民持续增收具有重要作用的长周期项目，可能会看不到成果。

扶贫开发公司规模快速发展带来的后续能力不足风险。产业发展成为有影响力、带动力的龙头企业，需要一个积淀过程。2016年1月，公司在维西县注册成立国有独资性质的维西县特色农业扶贫开发有限公司，通过“公司+基地+农户（合作社）”营运模式，带动维西贫困人口增收致富。2015年至2020年，每年投入600万元，共计3600万元扶贫资金用于扶贫公司运营，2020年该公司将全盘移交维西县政府。如何避免扶贫项目实现快速扩张以后，特别是2020年移交地方政府后可能出现自身管理能力、营销能力及资金运作能力不能适应发展的需要，出现经营管理风险是扶贫产业可持续发展中需要关注的重要问题。

四、云南电网公司产业扶贫中现代组织管理体系构建的探索实践

实践环境和实践内容的转变，亟需企业对其原有的组织管理模式进行变革与重构。现代农业发展的水平取决于农业产生经营主体的状况，“培育新型农业生产经营主体是构建现代农业生产经营体系的重要内容。在产业精准扶贫中，家庭农场的带动作用有限，重点是培育龙头企业和农民合作社”①李静.产业扶贫关键在发展新型经营主体完善利益联结机制[J].中国发展观察，2017（24）：32-34。，关键在于探索一种现代产业组织管理体系。云南电网公司通过建立扶贫开发公司、农户、合作社及扶贫开发公司投资地方龙头企业项目等多元主体共同参与的营运模式，形成生产、销售、分配、收益良性促进的有机共同体，构建产业精准扶贫的组织管理体系，如图2所示。

图2 电网企业产业扶贫的组织管理体系模型

（一）以组织管理强化生产环节

加大对扶贫开发公司的投资力度，把扶贫开发公司打造成为有影响力的龙头企业。云南电网公司计划5年投资3600万元用于扶贫公司运营。扶贫开发公司明确“建设一个基地、创建一个品牌、闯出一片市场、带动一方百姓”的发展目标，制定了2018-2020年三年发展规划，建设占地40亩的生产示范基地，以扶贫生产基地为依托，建设“四个中心、两个平台”（高原特色农产品培育种植中心、优势产品加工展示中心、物联信息中心、合作社农户培训中心；物联服务平台和农产品质量追溯平台），加强优良品种的引进、优质产品培育种植、特色产品种养殖及新型农民培训，为维西产业发展提供一个有影响力的龙头企业。

（二）以多渠道方式建立销售管理体系

以行业优势打通销售环节。云南电网公司在全省17个地市均设有供电局，内部职工食堂形成一定规模的需求市场，可依靠内部市场为产品销售奠定基础。一是通过行政干预，广泛发动各基层单位通过内部订单方式购买维西农特产品。通过云南电网公司内部平台构建内部销售网，畅通销售渠道。二是与云南电网公司旗下的多种经营公司——云南嘉信实业有限公司（以下称嘉信实业公司）建立长期战略合作关系。借助嘉信实业公司多年来在农林产品开发、销售、服务与管理等方面所积累的成熟的公司化、市场化运作方式及产品销售网络，在产品资源整合、产品质量标准、仓储及物流运输、销售渠道建设、人员培训等方面开展深入合作，打通销售环节，不断拓展市场，实现产销链条化。

依托电商平台扩展外部市场。一是借助农垦电商、淘宝店等电商、手机微信等平台宣传、销售特色的农产品。二是充分利用电视、报刊、网络等媒体，加大特色产品的宣传力度，讲好高原生态环境的故事，讲好特色产品的故事，扩大品牌知名度。通过农超对接、农批对接等产销衔接模式，扶持、引导合作社及有能力的贫困户直接从事农产品加工、经销、电子商务等相关配套产业，就地消纳特色农产品，形成稳固的购销关系。

（三）以多样化模式完善分配环节

公司-合作社分配模式。根据农民专业合作社法“在弥补亏损、提取公积金后的当年盈余，为农民专业合作社的可分配盈余”规定，合作社的盈余分配实行按交易量（额）返还为主、按股金分红为辅的盈余分配制度。合作社负责产品统一收购，以保底价销售给公司，部分进行当地市场销售。销售收入在弥补亏损、提取公积金后的当年盈余，村集体经济留70%。30%红利归通过土地流转入股的农户。合作社年度收益分配方案必须经过社员大会表决通过。村级集体经济全部收入和支出纳入合作社入账管理，主要用于补充村级组织运转经费、扩大再生产资金、服务群众专项经费及村级公益事业等。

公司+项目分配模式。维西县各类农业企业、合作组织和专业大户，是产业兴旺、带领贫困农户脱贫致富的市场主体。但如将项目资金直接扶持企业和大户，缺乏规范有效的与贫困农户的利益联结机制约束，不能有效体现扶贫政策且有资金安全风险。云南电网公司积极探索项目扶持资金的投放与管理机制，强与政府合作，通过举办村级集体经济大赛的方式，组织专家对申报参赛的项目进行实地评估和现场竞赛打分综合评分。对评选出的16个获奖项目以“有偿使用”的方式注入奖金，使用期限为三年。收益分红模式为50%赠予获奖方作为村集体收入，另外50%用于滚动发展维西集体经济。资金在使用期间，扶贫开发公司将每年对资金使用情况按“好、一般、差”三个等次进行评估，对连续三年评估为“好”的可申请延长资金使用年限，对评估为“差”的提出限期整改，在规定期限内未完成整改的当即收回资金。做到尊重产业发展客观规律，兼顾利益联结各方的意愿和利益，引导村集体经济向市场化和规范化方向发展。

（四）以现代组织管理体系固化收益环节

2017年，云南电网公司采购维西县特色农产品132万元。永安村“维西益参”合作社已向养殖户发放了销售款共计78万元。至2018年5月，通过内部市场，已向云南电网公司本部、昆明供电局等12个单位销售产品208万元。永安村“傈家黑乌鸡养殖”项目直接带动养殖户95户，其中建档立卡户45户143人参与养殖，2018年户年均增收3000余元；“二代野猪养殖”带动后山组35户（建档立卡户13户）农户，户年均增收4000余元。扶贫开发公司2018年底内部市场实现产品销售1000万元。

五、结论

云南电网公司利用自身丰富的市场、资金、人才资源和成熟的企业文化，在“挂包帮”扶贫中，多措并举支持地方产业，在以文化促进企业生产经营，优化管理方面，为维西县产业发展提供了具体的实践指导，为加快贫困地区发展与带动贫困人口增收致富提供了有力支持。在总结扶贫攻坚中成功经验的基础上，云南电网公司成立了扶贫开发公司，运用现代产业发展组织管理的背景优势，精准选择了一批能够体现维西“高原、生态、绿色”地方优势资源作为长期发展方向，坚持将质量兴农、绿色兴农作为重要支撑，加快转变农业生产方式，构建现代农业产业体系、生产体系、经营体系，为推进农业农村现代化，促进小农户和现代农业发展有机衔接，帮助群众顺利脱贫增收，同时也为乡村振兴提供可持续发展的产业基础。