全产业链模式的错位与断裂

□ 文/时光

全产业链在本质上不外乎是对市场交易机制的替代机制，其存在和发展的基本逻辑不外乎是使产业链内部交易成本低于市场交易成本，否则迟早要被市场交易机制所取代

全产业链是以消费者为导向，从产业链源头做起，经过生产、物流、销售每一个环节，形成优质安全产品供应的全过程。全产业链概念最初是由中粮集团前董事长宁高宁提出来的，后来，这一概念被应用于众多产业领域，成为现阶段我国企业做大做强的主流发展模式。

对大企业集团而言，所谓全产业链，实质上就是企业纵向一体化，是指企业向产业链上下游延伸，将原料供应、生产和产品销售等各环节纳入同一企业组织内部的经济行为。综观西方发达国家企业生产组织形式的演化历程，20世纪80年代之前，纵向一体化是企业推崇的扩大规模、积累财富的主要途径之一。20世纪80年代之后，随着经济全球化和知识经济时代的到来，纵向一体化生产组织形式受到挑战，越来越多西方企业倾向于纵向分离，剥离产业链上竞争力不强、盈利水平较低的环节，专注于核心业务和产业链高端环节。

我国企业一窝蜂推进全产业链战略实施，看似繁荣景象的背后，却冰火两重天—有些企业通过实施全产业链模式形成品牌聚合效应，带来影响力提升；但也有些企业实施后并没有带来产业协同，反而造成原有产业链的错位甚至断裂。即便是财大气粗的中粮集团，打造全产业链模式效果，也与初衷背道而驰。

中粮全产业链成效与局限

中粮集团打造全产业链构想，是以控制“从田间到餐桌”种植采购、贸易物流、食品原料、食品加工、分销物流、食品销售等每一个环节，并通过系统管理和关键环节控制，最终提升在行业中话语权、定价权和主导权。围绕这一战略定位和经营模式，该公司对经营策略、组织架构和管理方式等进行“伤筋动骨”的改革，同时筹措巨资，进行一系列令人眼花缭乱的兼并收购。

一是扩大对外并购，延伸产业链条。公开数据显示，实施全产业链战略之后，中粮集团进行了超过50起以上的并购，先后涉足新疆屯河、中土畜、深宝恒、五谷道场、蒙牛等公司。其中，最负盛名的是中粮联手厚朴基金，以61亿港元入股蒙牛乳业，并成为其最大股东，创造迄今为止国内食品行业最大的交易纪录。与此同时，公司还展开了一系列国际并购，主要包括收购智利比斯克特家族酒厂及350公顷葡萄园、收购法国波多尔地区雷沃堡酒庄等。通过海外并购，公司得以优化业务布局，提升在世界粮油产地的收储能力和国际贸易能力。二是加强资本运作，加速产业整合。凭借资本力量加速产业整合，公司既实现了产业链延伸，又以较低价格获得了较高价值的企业和较好的并购效应。目前该公司坐拥8家上市公司，总市值超过2000亿港元。三是推进战略合作，拓展产业空间。通过多年来全面采取并购重组、渠道重建、品牌推广等方式，公司构建了一个以粮油食品产业为主轴、“种植养殖—加工—物流—销售”的全产业链，在稻米、肉食、茶叶、糖和乳业等领域建成较为完善的产业布局，并在原有基础上不断扩充产品种类，拥有福临门、金帝、蒙牛、悦活等20多个自有品牌，形成了一定的整体竞争力。

但随着全产业链战略持续推进，公司一些深层次、结构性问题逐渐显露。一是战略定位不够清晰。全产业链概念虽好，但以中粮实力，不可能在每个产业环节都占有控制地位，尤其是在国际市场。中粮集团总裁于旭波曾感慨，“走出去实现全球化不是一件轻而易举的事情，过去3年我们已经学到了很多教训”。他这番感慨的背景是2014年，中粮以巨资完成收购荷兰粮食贸易商尼德拉后，接连遭遇财务损失。中粮在全产业链实践中表现出，既想当“ABCD（四大国际粮商名称缩写）”式的全球大粮商，又想当雀巢式的终端品牌商，且越到后期在终端品牌方面耗费资源越多，最终把终端阵地战，打成了无法脱身的消耗战。等局面陷入严重被动后，才重新聚焦粮油这一核心战略业务。二是产业协同缺乏力度。由于战略定位不清，中粮在布局全产业链时对前后端、左右侧企业关联度考虑不够，再加上战略制高点始终没有掌握在自己手里，集团总部和核心企业不足以引领和带动新并购企业群，刚刚成型的“中粮”母品牌也不足以引领和带动新并购品牌群，故中粮虽在形式上建成了全产业链，但其业务单元设置过多且各自为政、关联松散，产业协同程度相当有限。其结果，原有的核心企业并没有受益，而不少新并购的企业和品牌也受到拖累，竞争力不断下滑。几年过去了，无论是五谷道场还是蒙牛乳业，整合效果都不尽如人意。五谷道场债权被挂牌出售，成业界热议焦点。三是经营效益有待提高。近年来，中粮经营规模越做越大，但其经营效益却始终得不到改善和提升，公司在总资产、总营收均实现数倍增长情况下，净利润率持续下滑足以说明很多问题。

全产业链协同效应因何失效

为什么在理论上具有巨大盈利潜力的全产业链模式，在中粮实施后并没有提高企业盈利能力？

首先是收购企业品质欠佳。从中粮收购企业类型来看，所并购企业多数不属于强强联合，相反需要中粮不断解决其财务问题，影响了整个集团运行效率。其次是集团内部存在同业竞争。从集团旗下品牌可以看出，旗下生产大米的子公司就有3家，生产生物质能源的企业有5家，存在着业务类似、同业竞争现象。在同一体系下，子公司为了能从母公司得到更多资源提供，难免会发生恶性竞争，从而降低整个集团效率。再次是并购企业过多，文化整合不佳。中粮将不同出身、背景复杂、地域分散、文化不同的企业整合在一起，“构建中粮集团全产业链”模式十分不易。庞大产业链布局中人员规模、管理幅度的扩大，会带来一系列文化融合问题。在执行层面上，人力资源管理与企业战略仍然存在脱节，未能形成一条串联各个职能部门的主线。

应该承认，全产业链这一竞争模式如应用得当，可有效降低企业交易费用、消除市场压制、发挥协同效应、提升品牌溢价、增强整体竞争能力。但同时也应当看到，全产业链在本质上不外乎是对市场交易机制的替代机制，其存在和发展的基本逻辑不外乎是使产业链内部交易成本低于市场交易成本，否则迟早要被市场交易机制所取代。

事实上，全产业链模式不能包治百病，也不是所有行业企业都适宜实行全产业链战略。该模式资金风险较高，涉及细分行业很多，对上下游各环节都实现控股需要大量资金投入，对企业自身资金实力和融资能力提出相当高的要求。一旦某个环节出现财务危机，由于上下游彼此关联，很容易产生连锁反应，风险会迅速放大并传递各业务板块。

全产业链全部生命力就在于产业协同，包括战略协同定位、市场协同开拓、管理协同改善等。只有发挥好协同效应，才能体现出全产业链相对市场交易的竞争优势。因而，对于致力于打造全产业链的企业来说，需要具备很强的产业协同能力，而其重要基础和前提是必须明确核心业务单元，打造适合“大兵团”作战的产业组织架构。实施全产业链战略忌讳企业摊子铺得很大，战线拉得很长，将有限资源分散产业链条各环节，甚至进入产业链非核心环节和领域，导致对核心业务、核心产品、核心价值的资源支撑力度不足。否则，产业链扩张就成为彻头彻尾的规模扩张，企业竞争力非但不会提高还可能下降。

因而，对产业链上下游技术生产关系紧密衔接、颠覆性技术创新和市场变动相对少、对成本控制和质量安全要求较高的行业，如石油、化工、电力等，比较适合全产业链竞争模式。而有些行业，如电子信息产业特别是互联网领域，由于颠覆性创新层出不穷，竞争模式不断演进乃至突变，发展路线难以锚定，加之互联网时代市场创新大大降低了外部交易成本，总体而言并不适合全产业链模式，只是在高端电子制造等个别环节可以适当试水。

对改善全产业链集聚效应的建议

对于集团企业而言，多产业链整合和运营是一项庞大而复杂的工程，需要各业务链条实现均衡发展，不能此强彼弱、分化明显，并通过对全产业链系统管理和关键环节的有效控制，形成整体价值链。这实质上是企业通过组织内部的管理协调来替代市场机制进行商品交换和资源配置的方式，对企业管控能力要求极高。因而，实施全产业链模式的前提是，企业必须以创造全产业链协同为突破口，对组织架构、战略、职能管理、信息进行整合，构建一个集权中心式的管控平台，汇集各个产业链环节信息，并形成一套完整的信息交流体系。集权中心式管控平台建立后，由于产业链条上的企业具有本身的独特性，应该注意两个问题：一是管理控制适度，整合管理资源需要保持一定程度的弹性；二是信息反馈准确及时，让整个产业链各个环节清晰透明。

对于集团企业而言，多产业链整合和运营是一项庞大而复杂的工程，需要各业务链条实现均衡发展，不能此强彼弱、分化明显，并通过对全产业链系统管理和关键环节的有效控制，形成整体价值链。