新生代员工激励的三维驱动模型

□ 田 军

新生代员工逐渐成为企业的主力。多维、客观、科学地分析新生代员工的特点，萃取规律元素，形成三维驱动模型，对企业新生代员工进行方向性激励，已经迫在眉睫。

一、新生代员工的特点

本文所称新生代员工，是指“85 后”“90后”员工，即1985年（含）以后出生、在企业工作的员工。随着时代的发展，“80 后”“90 后”员工逐渐成为企业的主力，发挥着不可替代的作用。同时，他们与“60 后”“70 后”“80 后”（1985年前）员工相比，在价值观、思维方式、行为准则等方面存在较大差别，甚至让人“看不惯”“很头疼”“不适应”，形成“四不靠”的印象和偏见。

（一）“四不靠”的主要表现

一些新生代员工在四个方面不可靠（四不靠）的行为表现，让人不满意、不“感冒”甚至无可奈何。

1.办事不靠谱

A 公司“70 后”经理张某，交代“90 后”员工小李去银行办事。第二天，张某问小李事情办得怎么样，小李说银行没开门办不了；第三天，张某又问小李，小李说银行要提前准备资料；第四天，张某上班就去找小李，小李没来上班，而且电话关机联系不上……

张某心里感叹：这也太不靠谱了吧。作为一个员工，去银行之前就要打探好是否营业、把资料准备齐全。最可气的是，小李没有工作复命、不来上班也不请假……

2.说话不着调

在B 公司的月工作例会上，“88 后”（1988年出生）部门经理C 发言：我们部门本月主要工作是围绕企业战略目标开展工作，把战略目标落在实处，不能让战略目标形同虚设……“60后”总经理打断他：别总说虚的，说些实的。C说：实的就是，我部门当月完成销售额100 万元。总经理问：能完成吗？ C 说：没有任何问题。

在次月工作例会上，总经理问C：你们部门上月销售额完成多少？ C 说：上个月市场环境不好，员工积极性不高，有很多客观因素，只完成2 万元……总经理对C 说：你说话太不着调，该换换位置了。

3.工作不稳定

工作不稳定主要表现在两个方面：一是工作状态和工作情绪不稳定，忽高忽低、忽冷忽热、忽好忽坏；二是频繁跳槽，这山望着那山高。

4.工作不好管

对员工工作中出现的问题，领导说深了不行，说浅了也不行。在这些员工中，有的是道理一套一套的、比领导还能说；有的是一触即跳、随时可能翻脸；有的是你说你的、他做他的……另外，若忽略了人性化管理，部分员工还有很强的破坏力。

一些新生代员工的“四不靠”特征，令许多管理者和老员工看不惯、很头疼、难适应。一些老员工互相安慰：现在的孩子（员工）都这样，没给你惹事就知足吧。

（二）新生代员工与二次元

二次元概念始于日本，早期的日本动画、游戏作品都是由二维图像构成，画面是一个平面，所以被称为 “二次元世界”，简称“二次元”。与之相对的是“三次元”，即现实的世界。二次元是人们幻想出来的唯美世界，它的本质是：人们在三次元世界里心中模糊地对梦想生活的憧憬和美好未来的期望。二次元深受我国“90后”“00 后”的喜爱。一方面，动漫承载了太多的情感记忆，侧面见证了童年与青春。另一方面，他们厌倦了纷繁复杂的现实，憧憬另一个世界的故事，找到了心灵的栖息所。

二次元让我们对新生代员工有了新的认知视角，少了抱怨，少了说教，多了理解，从更深层次来认识“新生代员工”这个群体。

1.任性和纠结

任性是新生代员工的重要特征，纠结是老一代员工（“85 后”前）的重要特征。

所谓任性，就是面对若干个选择时，凭感觉挑出自己最喜欢的；所谓纠结，就是面对若干选择时，既考虑自己想要的，又考虑A 想要的、B 想要的、C 想要的……拿不定主意。从一定意义讲，任性更突出了自我，纠结更突出了责任。

2.丧和佛系

丧和佛系是一种网络流行词。丧，指一些年轻人在现实生活中遇到不顺时，所表达或表现出自己的沮丧；佛系，指一种看破红尘、按自己生活方式生活的一种生活状态和人生态度。没有欲望，没有梦想，没有干劲，甚至“不结婚买房”，在日本是一种普遍现象。随着二次元文化的传播，这种势头渐渐影响着中国。理想和现实的落差，快节奏的生活方式，让许多新生代员工压力倍增，产生怀疑和焦虑，追求一种内心平和淡然的生活态度。

3.成功与幸福

成功，是新生代员工之前老员工的普遍追求。成功与公众标准有关，成功的标准相对明确，比如财富、权力、地位等。

幸福，是新生代员工的追求目标。幸福与公众标准无关，与个人标准有关。幸福源自内心的秩序[1]。

因此，把工作着眼点由“成功导向”转为“幸福导向”，是一个重要启示。

（三）新生代员工的独特优势

客观地讲，部分新生代员工确有“四不靠”的表现和倾向，二次元也对新生代员工产生了较大影响。但新生代员工有其独特优势，主要体现在4 个方面。

1.真实客观

新生代员工喜欢真实，他们对空洞的理论说教和画饼充饥的做法非常反感，讨厌“端装”（端着架子，装模作样）的做派。他们注重客观现实，分析和处理问题（包括各种利益问题），从实际情况出发，讲求实效。难得的是，这种特征（真实客观）符合“物质决定意识”“实事求是”原理，这一点非常值得关注和思考。

2.酷爱创新

新生代员工对传统僵化、形式化的理念和行为恹恹欲睡，甚至痛苦至极；对充满神奇、挑战、创新的事物有很大兴趣。创新是激励制度设计的一个原生动力，飞镖激励、果冻激励等特殊激励方法，正是以此为据。

3.在乎自我

企业传统的理念是“以企业为家，与企业共同成长”。新生代员工的理念是“企业能给我带来什么”，而不是“我能给企业带来什么”。在工作当中也是如此，关注自我成长、自我利益、自我表现、自我消化。企业各级管理者要有充足的思想准备，将其转化成一种驱动力。

4.学习能力强

新生代员工思维敏捷、理念时尚，能迅速接纳各类信息（特别是互联网和人工智能信息），结合岗位要求和实践成果，转化为学习力。企业可以通过各种方式鼓励员工学习和充电，在人才培养计划和职业生涯规划中，为新生代员工创造优越的条件。

新生代员工的这些特点，为新生代员工激励的设计提供了重要依据。

二、 新生代员工激励制度设计思路

（一）制度设计的魔力

先看两个生活场景。

场景一：甲乙二人吃一个苹果，一个人负责把苹果切成两半，怎样才能切得公平（苹果切出的每一半正好是二分之一）呢？

难处是：切大了吧，别人挑走了，自己吃不到；切小了吧，自己吃亏了。

答案是：苹果切开以后，让另一个人（不切苹果的）先挑，让切苹果的人后挑。

场景二：甲乙二人各存一件文物，两物组合起来是件宝贝（如鸳鸯壶等）。两个文物如果分别卖出，各自文物只能卖个普通价格；两个文物如果组合在一起卖出，价格可以翻十几倍。问：甲乙双方如何制定各自价格（既能卖出去，又能得到最大利润）？

难处是：自己的文物定价高了吧，两个文物都卖不出去；自己的文物定价低了吧，自己的利益受损了。

答案是：一个人给自己文物定价，另一个人携两个文物组合去卖。

制度设计的关键是内心驱动和利益分割驱动。以上两个案例虽然是生活中的事情，但掌控了制度设计的关键，可以起到事半功倍的作用，体现了制度设计的魅力。

（二）新生代员工的驱动机制设计思路

新生代员工的驱动机制设计是制度设计中的一种类型，它是在与传统机制设计相比较的基础上，形成的一种特殊激励机制。

1.传统机制设计的主要思路

传统机制设计的主要思路是：以管理为中心，按照管理目标要求、根据岗位职责和领导交办任务完成情况，进行奖励和处罚（见图1）。

图1 传统机制设计示意图

由此可见，传统机制设计是以管理控制为中心，是封闭的、服从（被动）的。

2.驱动机制的设计方向

驱动机制的设计方向，与传统机制设计思路形成鲜明的对照。其主要设计思路是，以激发活力为中心，是开放的、主动的。

激发活力：尊重人性，尊重个性，激发个人活力，唤醒个人潜能。探索和实施特殊的激励方法，寻找和实践各种新颖、挑战、有趣味的活动。

开放的：以个人活力为中心，从里向外进行辐射，挑战自我，展示自我，成就自我。突破传统羁绊，体验洒脱人生。

能动的：主动、自愿地从事自己喜欢的工作，自己制定工作目标和工作内容，把工作当成娱乐，当成享受，而不是包袱和负担。

驱动机制的设计方向，见图2。

以个人活力为中心的三个设计要素（激发、开放、主动），为新生代员工驱动机制设计指明了方向，据此可以设计许多驱动方法。三维驱动模型，就是驱动机制中的一种方式。

图2 驱动机制设计方向图

三、三维驱动模型

三维驱动模型，是针对新生代员工进行激励的一种管理模型。所谓管理模型，是指用实物、图像（图表）、场景、固有理论来通俗地表达某个管理主题，体现内在规律性的一种工具模型（或理论）[2]。三维驱动模型是一种图像模型，它是按照自主、乐群、激励三个维度进行驱动，如图3所示。

图3 三维驱动模型

（一）三维驱动模型的体系构成

1.三维驱动模型的点、线、面、体

在图3中，A 点为驱动原点，即自我活力点。ABGD 平面为自我激励面，ABEC 平面为团队激励面，ADFC 平面为群商激励面。

与自我激励面、团队激励面、群商激励面相对应的三个平面是执行层面：自我激励执行面CEHF，团队激励执行面DGHF，群商激励执行面BGHE。

与驱动原点A 点相对应的H 点是绩效终点，即个人绩效、团队绩效、企业绩效三者之和。

三维驱动模型的设计宗旨，就是根据新生代员工的特点，从个人驱动原点A 点出发，按照自主、乐群、激励三个维度方向去实践，达到个人、团队、企业绩效最大化（H 点）。

2.三个维度是三维驱动模型的核心

在三维驱动模型体系中，点、线、面、体构成了完整的三维驱动模型，每项要素都包含一系列内容（如驱动原点、自我激励面、自我激励执行面、绩效终点等），这里不做详尽分析。本文主要针对三维驱动模型的“三个维度”这一核心进行介绍，即三维驱动模型的应用。

（二）三维驱动模型的应用

在企业实战中，对三维驱动模型按照自主、乐群、激励三个维度加以应用。

1.自主——三维驱动模型第一维度

自主，顾名思义是指自己作主，不受别人支配。这是新生代员工的内心渴望，也是对传统人事管理（如领导布置和检查工作等）的一种挑战和颠覆。

在实际操作中，员工自己为自己设定目标（自设目标）、自己选择合适的职位（自选职位）、自己检查和纠正自己的工作（自查自纠），自己奖励和惩罚自己（自奖自罚）（见图4）。

图4 自主操作示意图

（1）自设目标

参照OKR 模式，员工自己为自己设定工作目标。

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，备受信息、互联网等行业中以新生代员工为主体的企业青睐。

一般企业设定目标的方向是由上至下的，而OKR 鼓励设定目标的方向是从下至上，让员工自己设定工作目标，与企业总体目标相融合。通过设定和完成充满挑战、有野心、有成就感的工作目标，充分发挥新生代员工个人的主观能动性。

自设目标体现了工作方向的自主。

（2）自选职位

参照宽带薪酬模式，员工挑选自己喜欢并能胜任的职位。

宽带薪酬是相对于窄带薪酬而言，是将原来狭窄的工资级别（几十个薪酬等级）压缩成几个级别，拉大每一个薪酬级别对应的薪酬浮动范围（宽带）的一种薪酬体系。宽带薪酬打破了传统的等级观念，重视个人、重视市场、重视绩效，鼓励员工自己挑选岗位和进行岗位轮换，受到创新型、技术型企业的热捧。

在实行宽带薪酬的一些企业中，前台晋升为市场部总监、行政司机晋升为管理副总、普通员工晋升为公司高管的实例比比皆是。宽带薪酬为特殊人才、优秀人才创造了难得的平台。自选职位能充分挖掘个人潜能，释放个人最大能量。

自选职位体现了工作选岗的自主。

（3）自查自纠

参照PDCA 模式，员工进行自我管理并形成职业习惯。

PDCA 模式又称PDCA 循环，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Act）。

在工作中自订计划、自觉执行、自行检查，自我纠正。通过自查自纠，不断调整、不断提高、不断优化自我。按照PDCA 循环的内容要求，形成自我管理的操作范式，养成良好的职业习惯。而这些循环内容和操作范式，恰恰是许多新生代员工所缺少的，这也是PDCA 这个传统模式对新生代员工的特殊贡献。

自查自纠体现了工作查验的自主。

（4）自奖自罚

参照果冻激励模式，员工选择一些新奇、有趣的方法进行自我奖励、自我惩罚。

所谓果冻激励，是针对组织（或非组织）成员进行非正式的、“果冻式”奖励和惩罚的方法，达到促进工作和团队和谐的效果[3]。

果冻激励有三项内容：一是激励对象可以是组织成员（部门、班组成员等），也可以是非组织成员（以感情、喜好等情绪为基础的松散的群体成员）；二是采用非正式的奖惩办法，如一些优秀员工可以获得免费蹭饭、称呼升级、隐私必答等方式奖励，一些过错员工可以受到平板支撑、吃辣椒、吃臭豆腐等方式惩罚；三是激励目的为促进团队更加和谐，促进工作业绩迅速提升。

在实际工作中，新生代员工可以根据自己表现（优秀或过错），选择奖励自己和惩罚自己的方式，在团队欢呼、活跃的氛围中，达到奖惩目的。

自奖自罚体现了奖罚方式的自主。

2.乐群——三维驱动模型第二维度

（1）乐群和群商

乐群，是指一个人喜欢和群体在一起，并能愉快相处。乐群既是一种性格行为倾向，又是一种团队协作意识。

群商，从个体角度来说，是指一个人与他人相处的能力。从群体角度来说，是指一个群体所表现出来的综合能力素质[4]。群商以乐群为基础，也是乐群的终极成果。

“85 后”“90 后”的新生代员工，多数是家庭的独生子女。在多种环境影响下，一些人不善于与他人交往，喜欢“独处”；不善于团队协作，“各人自扫门前雪， 莫管他人瓦上霜”。更有甚者，过分看重个人行为和个人利益，不顾大局和团队整体利益，做出严重伤害团队、严重伤害企业的事情。

据此，从“乐群”的维度上，对新生代员工进行驱动和激励，聚焦在要害问题上，对新生代员工的个人成长和促进团队协作，具有特别的意义。

（2）怎样进行乐群驱动

乐群驱动与群商提升相辅相成，在企业实战中可采取下列几种方法：

方法一：强化四种理念，让员工获得收获和幸福感。

在企业培训（特别是新员工入职培训）中，要不断强化四种理念：第一，乐群是员工生存技能、工作技能的必修课；第二，乐群是员工工作和谐、职场升迁的快车道；第三，为众者荣，为己者耻；第四，个人是残缺的，团队是完美的。同时，在企业各种活动（主动参与程度、团队意识和协作等）中不断考核兑现，让员工获得幸福感。

方法二：设立驱动指标体系。

在群商指标的设计中，可以参照以下系列指标进行操作（见表1）。

在表1中，主要指标为设计指标，即群商的主要关注元素，包括担当意愿、互补意愿、差异意愿三项内容。驱动指标是主要指标所对应的驱动元素，包括责任后果、协作成果、特色绩效三个元素，亦可继续细分和量化。绩效模式是为考核主要指标所推荐的方法，包括KSF（关键成功因素）、BSC（平衡积分卡）、三维驱动模型等七种方法，提炼精髓部分即可。权重是三项主要指标对应的百分比，可酌情调整。

表1 群商指标设计

方法三：做好相应对策。

在群商的实际操作中，有四个事情要特别关注，采取相应对策。

其一，独裁型领导：这类领导大多唯我独尊，要引起重视，进行必要警示（企业重视群商）。

其二，自负型员工：这类员工恃才傲物，要适当进行“敲打”。

其三，低乐群员工：这类员工不愿与人交往，须重点关注，进行个别沟通、必要培训、高压考核，对成效不大者进行淘汰。

其四，隐私类保护：员工在沟通交往中可能会透露出一些个人隐私，或者企业掌握着一些员工的隐私信息。企业要高度重视，建立隐私保护机制，让员工安心工作，无后顾之忧。

3.激励——三维驱动模型第三维度

激励是三维驱动模型的第三个维度，也是核心维度。严格意义上讲，三维驱动模型的前两个维度（自主和乐群）也是一个激励组成单元，三者关系不再赘述。之所以要将“激励”这一维度单独列出，主要是强化激励的核心作用。

激励，顾名思义是指激发和鼓励。激励的作用不言而喻，激励的种类和方法有很多。对于新生代员工而言，这里推荐MOP 模式、果冻激励、模因激励三种特殊方法。

（1）MOP 模式

MOP 模式，汇集了目标管理（Management by Objective）、目标关键成果（Objectives and Key Results）、岗位关键指标（Post Key Indicators）三种模式的部分精华，把一项工作目标层层量化成指标，层次递进、驱动落地，适合新生代员工的工作和生活激励。由于三种模式的第一字母分别为M、O、P，故称作MOP 模式（见表2）。

表2 MOP 模式参考指标

MOP 模式操作主要分为两大步骤。

步骤一：设立常规指标

按照MBO 要求，先制定1 项工作目标；再按照OKR 要求，设立2 项关键成果指标；再按照PKI（岗位关键指标）要求，设立3 项岗位关键指标。

步骤二：设立驱动指标

对应常规指标，先制定1 项MBO 驱动指标；再设立1 项OKR 驱动指标；再设立2 项PKI 驱动指标。

学习MOP 模式，有三点提示。

第一，MBO 之靶、OKR 之眼、 PKI 之枪。

这是一个射击打靶的场景模型（管理模型中的一种），便于理解和记忆。即举起PKI（岗位指标）的手枪，用OKR（目标和关键成果）眼睛进行瞄准，向着MBO（目标管理）的靶心射击。

第二，注意MBO 与OKR 目标之重合。

在设定目标中，会出现两种情况。一是MBO 目标与OKR 目标没有重合，出现了两个不同目标，要设法调整为一个统一目标（在MBO 中调整，还是在OKR 中调整，视情自定）。二是MBO 目标与OKR 目标重合，即有一个统一的目标，按照KR（关键成果）操作步骤继续进行。

第三，MOP 模式最适合“85 后”“90 后”新生代员工。

“85 后”“90 后”员工，心中有着“自我”的工作目标，这是MBO 的靶子；有着“自主”的工作个性，这是OKR 的瞄准习性；有着对岗位的特殊看法，这是选用不同PKI 枪支。

MOP 模式三层递进、形象直观、简明快捷，自我驱动，适合新生代员工的驱动和激励。

（2）果冻激励

果冻是一种西方甜食，呈半固体状，外观晶莹，口感软滑。果冻激励，源自一名女经理为业绩前茅者颁发小甜食——果冻，获得果冻的员工以此为荣，由此不断丰富完善的一种新奇、有趣的激励方法。

果冻激励是针对新生代员工的一种特殊激励方法。由于果冻激励具有非组织、非正式、形式新奇、操作简易的特征，深受新生代员工的青睐。

例如：在果冻奖励中，业绩名列前茅者可在飞镖奖励中，按照投标者扎中靶子的相应数字领取红包；业绩不佳拖了团队后腿者，可做若干俯卧撑或吃本人禁忌食物（辣椒、臭豆腐等）；由于个人原因未将企业信息及时传达者，可获得几个丑陋宠物名称等。

果冻激励，往往起到传统奖惩（表扬、晋级、扣发薪水等）无法起到的作用，它洞悉人性需求，激发人性善意，在非正式、群体化、幽默化的场景下吸引新生代员工的眼球。

（3）模因激励

模因（Meme）与基因（Gene）关系密切。模因是一种文化基因，是指“在诸如语言、观念、信仰、行为方式等的传递过程中与基因在生物进化过程中所起的作用相类似的那个东西”。[5]

模因通过两个方面来理解：模因是复制因子；模仿是模因的主要传递方式。

由于各单位的企业文化具有传承性、差异性、复制性，对新生代员工的模因激励可以尝试下列方法，以适应瞬息万变的市场变化，获得企业核心竞争力。

第一，鼓励员工张扬个性。员工是否张扬个性，是一个企业“精气神”的窗口，也是企业团队凝聚力的重要体现。鼓励员工张扬个性，能尊重员工自我，激发最大善意，调动员工积极性。

第二，鼓励“黑客马拉松”。黑客马拉松概念源自美国，参与黑客马拉松比赛的软件工程师和风投公司，在长达几十个小时的工作中（累了或坐或卧），集中完成创作任务。企业要鼓励这种方式并创造良好条件，让员工工作更加坚定，更加自在，更加自由。

第三，鼓励提出新见解，质疑常规方法。美国高级公务员主要考核指标中，将“引入对现状的新见解、质疑常规方法”列入首项内容[6]，值得借鉴。对新生代员工而言，避免陷入“你好我好大家好”“领导讲话总是对的”这类思维模式中。鼓励他们勇于提出新观点，敢于质疑权威，营造敢说真话、创新发展的企业文化。

第四，鼓励结果导向和过程导向齐步走。许多企业片面追求业绩结果导向，忽视工作过程导向，不利于新生代员工成长和担当重任。企业要鼓励“业绩导向”和“过程导向”的两条腿“齐步走”，让新生代员工感受到信任、呵护的内驱力，实现“员工与企业共同成长”，为企业创造更多业绩。

需要强调的是，三维驱动模型在实战应用时，要将“激励因素”与“制约因素”有效链接，要将 “自我成长”与 “企业发展”精心链接，发挥三维驱动模型的最大效能。新生代员工是企业的未来，是时代的未来，三维驱动模型拨动了“85 后”“90 后”新生代员工的三根心弦（自主、乐群、激励），弹奏了一曲突破自我、悦情工作、与企业共同成长的美妙旋律。