运用系统论信息论研究单体酒店餐饮成本控制对策

陈涨松

【摘要】这几年饭店行业中单体酒店餐饮的经营现状大多在困难中争扎，这些群体为实现盈利想尽办法，但在连锁纯餐饮和商业综合体的冲击下，单体酒店餐饮的销售额难以保持原有水平，经营成本不断高启，经营举步维艰。为了单体酒店餐饮更好的生存下去，本文重点将构成单体酒店餐饮的成本作为一个系统，运用系统论信息论方法研究单体酒店餐饮成本控制对策，从食材采购各环节、后厨科学管理、人力资源设计等多方位、系统地寻求有效的成本控制对策，力求更精准、更深入、更具体的督导管理，以求摆脱经营困境。

【关键词】系统论 信息论 单体酒店 餐饮成本控制对策

1、单体酒店餐饮经营管理成本控制存在的问题：

笔者长期从事单体酒店经营管理工作，对餐饮成本控制过程进行多年观察，发现存在的问题主要有以下几个方面：

市场信息不对称，采购渠道不对路，价格偏离市场价。

食材加工不科学，边角料不利用，浪费是普遍现象。

食材库存高，变质率高，资金积压高。

餐饮从业人员配备不合理，人力资源利用不科学。

2、上述这些问题产生的原因：

用系统论分析，餐饮成本控制是一个系统工程，有食材采购、食材加工、食材储存、从业人员配备等环节，一环扣一环，形成既独立又相关的子系统。对整个系统控制不佳或多或少都有以下原因：采购环节，定价不符合市场行情，采购工作缺少监督机制，工作没有具体要求，只要完成采购任务就行;验收环节，验收没有标准，容易偏离申购目标;食材加工环节，管理者标准不清晰，或者要求没量化，加工人员没有树立节约理念，边角余料不回收，食材出净率低;储存环节，没有根据营业状况设定最低和最高库存量，采购过量造成资金积压，储存时间过长造成食材变质;定员环节，管理者没有根据体量、经营状况及时调整从业人员配比，往往配员不合理。

用信息论分析，管理者没有良好运用市场宏观大数据如市场价格信息，酒店微观大数据如历年经营数据、后台库存数据、人力资源系统数据等，信息渠道不畅通，信息分析不全面，难以适应动态的管理和控制各个环节，从而难以应对经营不灵活不适应多变的市场环境。

3、单体酒店餐饮成本控制对策

运用系统论信息论和现代饭店管理原理，在不影响餐饮菜肴质量和餐厅对客服务质量前提下，笔者对单体酒店餐饮成本如何有效控制进行了长期探索，在管理实践中不断尝试，总结了以下一些对策。

3.1食材采购各环节控制对策

食材采购是成本控制的关键和重要一环，毛利润=销售额-成本，在销售额不变的情况下，成本这一项越小，毛利润就越高，利润最大化是酒店作为企业所追求的最重要目标。食材采购的组织形式一般有三种，即：A，酒店采供部采购，优点是专业性强，不足之处是及时性和灵活性欠缺，如没有严密的计划性和制度化前提，容易出现推脱和扯皮;B，餐饮部负责，解决了灵活性和及时性，但缺乏监管容易出现财务漏洞;C，餐饮部和采供部分工采购，缺点是多头控制，管理与协调麻烦。这三种形式都存在弊端，要结合食材采购的方式，综合运用。

3.1.1掌握市场信息，向产地源头、批发市场采购食材

3.1.1.1产地源头采购

产地源头的食材新鲜质量好，价格优势又明显，特别是时令性很强的食材。比如笋干是杭邦菜的重要原料之一，老鸭笋干煲、豆肉扁尖、凉拌笋丝等菜肴都要用到这一食材，全年的用量很大又容易储存。在掌握一手市场信息、了解价格行情、确定全年用量后，在产销旺季到产地源头（如杭州的临安、湖州的安吉）进行采购，可有效控制食材成本，一次性采购的费用也很低。类似的还有春茶，以及冬季的海鲜，此时海鲜品质好、易储存，也是酒店团拜会、年夜饭等销售旺季，也可适时至产地（如嵊泗、舟山等地）批量采购，选好供应商后也可签订框架协议利用物流快递。

3.1.1.2批发市场采购

尤其是大城市的批发市场，汇集了全国各地食材，品种丰富、成本较居民区菜市场低很多，尤其是蔬菜价格较菜市场优惠40%左右。向批发市场采购是控制食材成本的重要途径。一般由行政总厨根据餐饮菜品的销售情况，以及冷库的库存量，整理好采购的品种和数量表，再由采供部组织前往采购。一般每周二次左右，采购频次需根据人员配备、车辆情况以及餐饮销售情况综合分析确定。

3.1.2分类集中采购，以采购框架协议管理供就商

酒店餐饮每天需要品种繁多的食材，所有品种都向一手市场采购是不现实的，所需要的人力将会很多。而最近几年人工成本高启，酒店为了盈利，往往在人员配备上都是精简再精简。因此，需要将食材梳理细分为几大类再采购，比如将肉类、粮油、水产、蔬菜、调味品等等分别作为一大类。然后由采供部在市场上选择可靠的供应商，以具备食品流通许可资质、信誉良好、送货及时等指标为参考依据。与之签订集中采购框架协议，协议期限以一年为佳，以便能及时调整供应商。

3.1.3、酒水、饮料等商品采用招标竞价采购

类似酒水、饮料每年的供应量大、总额高的商品更适用招标竞价采购。酒店前期需制订招标方案，公开邀请供应商竞标，一般择优选三家以上，可以电话邀请，规模大的酒店也可以登报公告招标，视全年采购量而定。在招标方案中要制作一張《投标报价明细表》，将品名、规格、单位等统一。利用酒店管理系统软件中的历史数据，算出每种商品销售的权重（一般以前12个月作为周期），利于开标时折算比价，这是招标竞价采购的关键。最后经过价格折算，以及比较服务口碑、销售业绩等因素，综合评价选出性价比最高的供应商，随后与之签订采购合同和服务承诺，在合同周期内按报价明细表供货。通过招标竞价采购能有效降低酒水、饮料的采购成本，提高综合毛利率。

招标采购要注意的事项是防止投标人串标、围标，哄抬食材价格。关键是相关工作人员要做好保密工作。

3.1.4、采购工作中合理的定价和有效的监督机制

采购工作成本控制的关键还是合理的定价，食材的定价要充分地反映市场的行情，允许有偏差，但要控制在合理的范围内，这就需要有一套有效的监督机制，相关人员相互制约严格按制度执行。为了监督有效可以适当的经济激励。

3.1.4.1定价原则

大多数单体酒店的餐饮由于体量不大，导致采购量也不大，在定价环节往往处于弱势地位。定价过程一般都由协议供应商报价，经酒店采供部、餐饮部等会同核定价格，价格周期都是一周左右。例外情况是，有些季节性强价格波动大的食材，可采取每日浮动价格，比如春笋、豆肉、梭子蟹等，可在协议中明确或者口头约定。如何使酒店方在定价中不处于弱势地位的关键是充分掌握市场价格信息。

3.1.4.2建立询比价制度

形成有效的监督机制，以制度管事和管人。要求相关岗位，特别是餐饮经理、厨师长、采购经理、财务会计每月不定期向市场询价，掌握信息对称真实，频次以每周询价一次为好，每次询价后填写询价表，留下询价痕迹。监督集中采购供应商的供货价格，纠正偏离正常报价的供货行为。

3.1.4.3适当的经济激励

为了调动工作积极性，防止询比价流于形式，可将经营业绩（如毛利润=营业额-营业成本作为考核指标）和奖金挂钩，在每月绩效考核中量化考核。 有了这项考核，除了要做大营业额，更要控制好成本，让相关人员积极参与到采购工作中，变被动询价为主动询价。例如某酒店在绩效考核中规定，每月将餐饮毛利润超额部份的10%作为奖金返还，让餐饮部全体员工主动关心经营，尤其是关键岗位人员（如餐饮经理、厨师长、保管员）主动监督食材进价。

3.1.5严格的验收制度

供应商送的食材是不是餐饮部申购想要的食材，这就要通过验收来保证，也是控制食材质量与成本的重要一环。

3.1.5.1建立验收标准

每天送货的新鲜蔬菜和鲜活产品，一般由厨师长制订规格、质量、价格、外观标准和产地等要求，申购数量与实际送货量要设定最高偏差为10%，比如要求送货10斤，设定最高偏差是1斤，那如果实际送货量超过11斤时就要退货了。调味品等包装食品，则重点是定保质期标准。对以上几项验收要素，餐饮部应设计相应的验收表。

3.1.5.2选择合适的验收人员

要把好验收关，验收人员的专业水平和责任心是关键，需经常对验收人员进行专业培训，也要进行廉洁教育。为了防止腐败，有的酒店甚至定期对验收团队进行轮换。

3.1.5.3按验收程序严格验收

验收员要严格根据验收标准，将申购单、送货清单及实物一一核对，仔细查看实物的数量和质量，确认肉类产品是否加盖食品索证管理专用章，对各类蔬菜要认真检测农残含量并做好台帐登记。厨师长要经常指导并参与验货，对于不符合要求的货品要及时退货。采供部要在现场协调、做好后续跟进工作。

3.1.6建立供应商评价、淘汰机制

不对供应商进行考核和评价，时间一长难免滋生腐败，甚至对酒店造成损失，更不利于酒店的健康运行。

3.1.6.1设计供应商评价表

评价要素有：各类资质、许可证、服务响应时间、服务态度、供货质量、安全等;评价部门：业务所在部门、财务部、保安部;评审意见：是否继续、是否重新选商、是否要调整供货产品等。

3.1.6.2阶段评价并选商

框架协议结束前一个月，由合同经办人发起供应商评价，若评审意见为重新选商或结束该业务，则此供应商被淘汰。优胜劣汰，是确保酒店业务良性运行的保证。

3.2科学加工提高食材利用率

3.2.1科学加工。

食材粗加工和墩头切配等环节需要科学管理，尽量提高食材的利用率，以节约成本。比如粗加工刨皮类食材工具的选择、冬天洗菜水温的控制，切配的刀法控制、大小长短的统一等。这些操作不能只图方便，更要讲究食材的利用率。

3.2.2边角余料的利用。

目前餐饮的菜肴出品更讲究美学，因此在墩头配菜中会产生大量边角料，扔了非常可惜，利用好这些边角料也能创造可观的效益。主要措施有：一是利用边角料进行创新菜开发，变废为宝;二是将有用的边角料再利用或者输送给员工食堂，如目鱼头、芹菜根、莲藕碎等，例如某酒店行政总厨设计了一个边角料回收表，将边角料名称、来源、回收做法等列明，并张贴在切配等岗位，让相关岗位遵照执行，可大大提高食材的利用率，也减少对环境的污染。

3.3压缩库存提高资金利用率

高库存易积压资金，食材也易变质造成损失。树立低库存甚至零库存理念，尽量减少储存量。酒店厨房一般有冷库和众多冷柜、冰箱等储藏设备，储藏食材丰富，加强储藏管理对控制毛利率非常必要。一是将储藏设备挂牌，落实责任厨师，让责任厨师每天清点、整理食材，向上级汇报储量，防止第二天过量采购;二是利用会议餐、团队餐机会，根据库存开菜单，将不易销售、储藏时间长的食材及时处理;三是厨师长要以低库存甚至零库存的理念，在每日收市前精确计算次日申购量。

3.4精简从业人员配备

这几年我国随着人口红利的结束，人员薪酬不断提高，劳动力成本占营业收入的比重逐年增加，企业的利润也逐年蚕食，酒店餐饮行业更是如此。如果不改革用工形式，酒店利润终将消耗殆尽，酒店人不得不考虑节省用人，寻求人员的最佳配置，特别是厨房各岗位人均薪水高（加上后台平均年收入超过7万元）。在确保服务质量的前提下，研究如何通过提高工作效率，或者新技术的运用（比如支付宝、微信点餐），使更少的人完成同样的工作，这是管理者研究的课题。

3.4.1打破“一人一岗”，激励“一人多岗”

比如某员工原先是面点岗位，通过学习培训掌握墩头切配、蒸灶操作、冷菜等岗位的技能，那就具备了“一人多岗”的本领，在面点岗位空时可以到其他三个岗位帮忙。以此类推，厨房各岗位都打通了，每个员工从事了更多工作，工作效率随之提高。相比厨房餐厅各岗位更容易打通，点菜、跑菜、餐中服务等技能员工全面掌握，餐厅主管根据营业情况适时安排员工，这样厅面的服务效率自然提高。以厨房为例，某酒店通过“一人多岗”以节约12%的员工为目标，根据下表的人员配置，分别可以减少用工;2、3、3人，通过实践是行得通的。

减少员工配置需要适当的奖多激励，比如将节约的人工成本以50%返还给厨房和餐厅，这样员工们多付出的工作和回报成正比，进一步调动他们的干劲。

3.4.2与全年营业额挂钩浮动定员法

一般在年初酒店会对餐饮部下达业绩考核指标，以一个1000平米营业面积的餐厅为例，假设以全年营业额800万（确保毛利率60%）为考核基点，按常规这样规模的酒店餐饮，人员配备为：厨房是22人，餐厅20人。如果完不成这一业绩目标，那么就不能配这么多人，否则人浮于事酒店的利润也完不成。我们要给几个考核点，分别是750万、700万，在750万时只能配40人;而在700万时只能配37人。这就是人员配备与经营业绩挂钩，给餐饮部以压力，重要的是保持人员工作效率，防止不必要的浪费。

3.4.3运用新技术

目前移动支付功能快速发展，很多快餐店都采用手机微信点餐、扫码点餐功能，一方面服務更快捷，另一方面也为店家实现了减少人员的目的。作为单体酒店餐饮，可以尝试人工智能新技术来控制人工成本。

笔者所服务的酒店，通过运用系统论信息论管理理论对餐饮成本的控制，近几年来的实践证明上述对策是有效的，在同一时段同一客流的前提比较，实施前两年成本降低明显，餐饮毛利率提高了12%，后两年，毛利率增长放缓至2%，但也达到了良性经营的目的。当然与行业先进的酒店比较，经营数据方面还存在差距，还需调整管理方法，对成本控制作进一步探讨。

参考文献：

[1]《现代饭店管理》.邹益民.浙江大学出版社.

[2]《浙江饭店业内参》.浙江饭店业协会编.

[3]《东方美食.烹饪艺术家》.中国人民大学书报资料中心出版.