浅析现代企业的全面预算管理

甘莉萍

[摘 要] 全面预算管理作为现代企业的一种管理机制，不仅可以帮助企业降低经营风险，改善经营业绩，还可以使企业实现资源整合，规范企业管理，服务集团发展战略。随着企业规模不断增大，管理级次变长，建立全面预算管理机制的必要性越来越强。文章结合现代企业管理特点，指出了全面预算管理的概念，目前存在的问题及需要采取的有效措施。

[关键词] 全面预算;预算编制;预算执行

[中图分类号] F275

1 全面预算管理相关概念

全面预算管理是指根据企业发展战略，运用现代网络与信息技术，集业务预算、资本预算、财务预算及专项预算于一体的综合管理系统，是企业优化资源配置、提高運行质量、改善经营效益、加强风险管控的有效工具。

全面预算管理总体思路以战略为导向、以价值管理为中心、以现金流为主线、以业务预算为基础，将集团运行过程中涉及的所有经济事项纳入预算。遵循战略导向、科学匹配、价值驱动及统筹兼顾原则。将战略规划、经营计划与全面预算紧密衔接、一体化推进;将资本预算、业务预算、财务预算、专项预算统筹匹配，做好各项经济活动的衔接;将价值创造与激励机制相统一，提倡创造价值最大化，同时需要处理好长远目标与近期目标、效益与规模的关系，提高发展速度，保证发展质量。

全面预算内容包括业务预算、资本预算、财务预算及专项预算。业务预算主要包括销售预算、生产预算、采购预算、营业成本及毛利预算等。资本预算主要包括固定资产投资、长期股权投资预算。财务预算包括筹资预算、现金预算、费用预算、损益预算、资产负债预算、现金流量预算等。专项预算包括安全生产、节能减排、捐赠、信息化、环境保护与生态恢复、科技支出、人工成本预算等。

全面预算包括预算编制、预算执行与分析、预算调整与考核。预算编制包括预算启动。每上年末，集团预算管理机构向所属企业下发编制主要预算指标的通知，根据企业上报情况，结合年度规划目标以及经营业绩考核相关规定，确定下年度主要指标预算目标，同时明确预算编制的基本原则、预算政策，编制要求、预算分工及时间进度等。企业编报，所属企业结合集团确定的年度主要预算指标及实际情况组织编制，编制并上报预算管理办公室，反馈预算编制情况。综合审查，集团预算管理机构审查所属企业预算，综合平衡后编制集团汇总预算，提出审查及调整建议，提交集团审批机构。预算批复，集团预算管理机构将预算批复各所属企业。预算分析包括月度、季度、年度预算执行和分析;当预算编制基础发生重大变化，如国家财经、税收、价格政策发生重大调整、主要产品、服务市场发生重大变化、重大自然灾害、战争等不可抗力因素、重大投资等可能导致主要指标预算执行结果产生重大偏差的，则需进行预算调整。

2 企业全面预算管理存在的不足

2.1 对全面预算管理认识有待提高

全面预算管理是一项系统的管理工作，需要各个部门的沟通和参与。如投资发展部负责资本预算;企业管理部负责销售及生产预算、捐赠预算、安全生产、节能减排、信息化预算等;人力资源部负责人工成本预算;科技管理部负责科技支出预算等。企业在实施全面预算管理的过程中，没有吃透全面预算管理概念，把全面预算归类为财务部门的事情，预算仅由财务部的人员进行编制和执行，相关业务部门并未参与到预算管理过程中来。企业的预算管理并没有和经营结合起来。预算目标模糊性很强，且注重短期的经济利益，而忽视了企业长远的发展。全面预算管理涉及编制分析考核各个环节，以及涉及各业务部门的全员全过程预算。企业从高层到员工都需要树立全面预算管理的理念，使每一位员工都能够充分认识和理解到全面预算管理在企业经营和管理过程中的重要作用，充分发挥每位员工的主观能动性，增强全面预算管理的科学性和有效性。

2.2 预算指标准确度不够

预算指标的合理准确是预算执行及控制的前提和基础。若预算指标制定得不够合理，偏差过大，则会加大预算执行和控制的难度，不能充分发挥预算在企业管理过程中的作用。企业应根据自身发展规划，充分考虑市场、价格、政策等各种内外部环境因素，确定预算编制的原则及程序。不断寻求更加科学、合理的方法，加强预算的动态管理及监控。采用月度、季度和年度相结合的方式，实行有效的滚动预算编制方法，使预算编制逻辑性更强，预算目标更趋合理。同时，企业存在财务部门未与投资等业务部门相衔接的现象，战略规划与全面预算管理未充分衔接，存在相互分离脱节的现象。预算目标应充分与战略目标衔接，预算是战略目标的年度细化，应以市场环境、资源条件企业实际及情况为依据，客观积极地确定年度预算目标。

2.3 预算过程控制力度有待加强

企业在全面预算管理过程中存在重视预算编制而轻视预算执行的现象。注重下达预算指标和预算考核结果，没有全过程地控制生产经营活动，不重视全面预算执行的管理，未对执行效果进行有效跟踪;未合理控制成本费用的支出。全面预算工作绩效评价体系不够完善，组织及制度保障不健全。考核指标体系不全面，奖惩措施不到位，影响全面预算的执行效率。同时全面预算还需要考虑对标指标体系，在综合考虑收入规模、盈利能力、资产质量、经营风险等因素后，选择业务类、市场类、收益类或者成本费用类等对标指标。对标内容要全面，与标杆公司开展盈利能力、发展状况、风险控制、资产运营、市场占有、成本控制等全面对标;同时与标杆公司在某些要素内容方面开展对标，向其先进方面靠拢，如成本对标、市场对标等。

2.4 预算考核不到位

企业在对预算的执行情况进行分析时，仅将预算指标进行简单的计算，未对差异进行深入的分析，很难确定差异产生的原因，未将预算执行情况与企业经营有效地联系起来，预算分析不够深入。预算标准制定得不够清晰，预算超支责任不明确，影响了预算考核的效果。预算管理部门未与考核部门进行充分地沟通，预算中的问题未能及时发现。预算结果考核是落实预算责任的手段，是实现全面预算管理、充分发挥预算管理创造价值功能的重要环节。加强预算考核，确定考核指标，明确考核程序，结合预算重要环节开展预算考核工作，将预算考核贯穿到预算主体，不断实现预算的闭环管理。

3 实行全面预算管理措施

3.1 建立全面预算管理理念

全面预算管理是一项涵盖企业所有成员、各类要素、贯穿生产全过程的系统工程，有效地将企业的人、财、物纳入管理体系，全面预算管理工作需坚持稳健的发展理念，同时注重同发展方式相结合，不断提高发展质量，兼顾好规模、效益、质量、风险和速度，保持可持续的财务结构。全面预算管理贯穿预算编制、预算分析及预算考核各个环节。企业从管理层到员工都要树立正确的预算管理理念，让每一位员工都充分认识和理解预算管理在经营管理工作中的作用，发挥预算的主观能动性，增强预算的有效性。

3.2 完善全面预算管理组织体系

全面预算管理内容包括经营预算、资本预算、薪酬预算及财务预算，是企业改善经营效益、优化资源配置、加强风险管控、提高运行质量的有效工具和机制。需不断加强领导，完善体系，加强制度建设，落实工作责任，规范工作内容，不断加强预算管理工作的系统性和协同性，以业务流程为导向，责任分工明确、职能部门相配合、管理层级相联动的预算管理体系，形成高效配合的工作机制和责任机制。建立预算管理工作体系是实施全面预算管理的组织保证。确保预算工作稳健的开展，保证预算工作执行的效果，建立完整的从决策到管理再到责任预算管理的体系，做到权责明晰，执行到位。

3.3 严格预算编制、执行和分析

充分发挥集团总部在预算管理过程中的统领作用。突出价值导向，突出绩效管理，建立资源配置模型，以价值创造作为预算分配资源的依据。完善月度经营分析，动态跟踪指标变化，优化内外对标。依据企业战略、市场分析及年度预算执行情况对未来的主要经营指标进行预计，确定预算编制指引。结合经营预算、财务预算、投资预算及资金预算等，选取多种预算编制方法，如固定预算、零基预算、弹性预算、作业预算等预算编制方法。逐步细化为月度、季度等滚动预算。预算管理需要与中长期战略规划相衔接，保障战略实施。年度预算指标一经确定，必须严格执行。下達执行的预算指标，原则上不予以调整。但在执行过程中由于国家财经、税收、价格政策发生重大调整，主要产品、服务市场发生重大变化、重大自然灾害、战争等不可抗力因素、重大投资等因素，可以对预算进行适当调整。

3.4 建立有效的预算管理考评机制

预算考核是预算管理工作非常重要的一个部分，对预算指标进行定量考核和定性评价。定量考核是预算管理部门根据预算指标完成情况对预算的落实情况进行分析和评价。定性评价指标是对预算整体概况和质量进行评价和管理的过程。建立一套科学合理的考核制度，确保预算管理落到实处。全面预算管理是一项系统的、综合的工程，需要全员全过程参与和控制。通过不断加强全面预算管理的过程控制，促使全面预算管理成为一个科学合理的体系，充分发挥全面预算管理在生产经营管理中的作用，促进企业持续稳步健康发展。充分激发企业全员参与预算管理与价值创造的积极性。创新预算考核方法，探索建立有效的预算考核评价模型。加强对预算执行结果的考核，建立预算考核考评制度，明确预算考核程序，结合预算关键环节定期开展预算考核管理工作。

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