家电企业投资战略分析

熊瑞芳

[摘 要]投资战略是保障企业经营发展的重要环节，而正确的商业模式选择与企业投资战略相结合，使企业的宝贵资金用于正确环节才能保障企业稳定发展。家电企业自20世纪发展至今，其注重线下门店的经营模式已跟不上当下互联网飞速发展的时代发展趋势，正确的投资战略能驱动家电企业在激烈的家电市场中实现快速增长并拥有长久竞争力，因此对家电企业来说，投资战略的选择事关企业的生存和发展，而商业模式则是企业赚取利润的方法。文章以家电龙头企业海尔、苏宁等为分析对象，分析苏宁的销售商业模式和投资战略的选择，并结合海尔的“创新”投资战略，对生产型家电企业在未来拓展自身销售渠道的投资战略提出相关建议，以期在新时期的新经济环境下为我国家电企业的转型提供一些参考。

[关键词]家电企业;投资战略;“创新”投资

[中图分类号]F275.1

1 引 言

互联网高速发展以及我国经济进入新常态的背景下，家电企业市场面临着多元化且极具复杂性的激烈竞争，家电企业应根据自身实际经营情况选择适合自身实际的商业模式来为自身经营发展创造利润，同时以契合商业模式需要的投资战略以驱动企业实现自身发展，才能使企业在激烈的市场环境下长久生存。2011年，苏宁在面对电商崛起带来的致命冲击时，率先提出O2O创新商业模式，在已有的线下门店基础上，投资开拓线上销售渠道，以线上线下协同形式开展销售经营。苏宁商业模式的改变使得其现有投资战略随之改变，以往以门店为投资重心的形式被打破，这一转变不仅开拓了苏宁的销售渠道，即赚取利润的方法，更重要的是这一商业模式推动了苏宁的企业投资战略的制定。文章首先分析了我国家电企业的发展现状以及发展困境，并针对苏宁的企业投资战略进行分析，以期总结出适合我国传统家电企业实现自身转型的借鉴，以供参考。

2 我国家电企业发展背景及现状

2.1 市场发展现状

2018年1—8月，我国家电行业主营业务实现9700亿元销售額，累计同比增长10.6%;利润总额704.7亿元，累计同比增长17.1%。根据公开数据显示，2018年前三季度，我国家电行业累计实现营业收入8677亿元，同比增长15%;净利润589亿元，同比增长21.5%。数据表明我国家电市场趋于稳定增长阶段，也充分反映出我国家电行业的发展空间较大，部分传统类家电产品的市场如厨电等销售增长情况趋于大幅放缓状态，一些新兴品类如洗碗机等近年来销售增速较快，且新兴品类处于不断扩大状态，“80后”“90后”逐渐成家立业促进了新兴产品的消费者认知度以及接受度的提高，综合现阶段来看，家电市场尤其是新兴市场将持续带动家电行业的市场销售保持高速增长势头。

2.2 销售渠道发展现状

从苏宁、国美、海尔、美的、老板等家电行业龙头企业的销售渠道来看，其销售渠道主要划分为线上、线下两部分，线下以智能门店的构造为主，如国美对门店进行智能化门店改造，共改造大店100间，以产品的体验店为突破点，带动及拓展其他产品的销售，吸引更多体验人群，同时拓展门店网络。以国美在线上线下的投资比例来看，2014年以后，国美陆续开店78间的同时，关闭了31间旧门店，同时拓展了13个城市的门店入驻，同年，国美在线完成了界面平台、价值平台及后台搭建，同时国美开始自建物流团队，提升配送能力，利用大数据进行分析并驱动了国美对线上平台的投资升级改造，实现了采购、物流、金融、售后等的相互协同。另外，也针对内部管理、供应商、客户体验加大了投资，全面完善了相关方面的升级。苏宁、海尔、美的、老板等家电企业也紧随国美开拓自有销售渠道的步伐，逐步开拓模式类似的自有销售渠道，以保障自身的经营发展。

2.3 家电企业发展困境

家电企业发展至今，更注重于线下门店的经营和扩张，随着电商带来的严重竞争，以及消费者更接受线上购物等，使得家电企业的门店零售经营受到巨大冲击，除了电商引发的消费模式、经营模式的巨大转变外，家电行业因产品的严重同质化等因素导致市场竞争程度也日益激烈，据公开数据显示，家电行业的销售额增长率已达到十五年来最低点，这从侧面表明家电行业的发展已迈入成熟期，传统商业模式以及线下销售渠道已无法保障家电企业未来的市场份额的增长。同时，互联网技术的快速发展使得信息传播速度的提高，家电产品的价格也随之透明化、公开化、对比便捷化，因此消费者对产品价格也足够了解，价格敏感度也随之增高，这些因素都提升了家电企业之间的竞争度。

另外，家电企业的经营通常需要巨大的资金，且家电企业普遍融资成本较高。家电企业作为传统的生产兼零售企业，其经营发展通常依赖跨地域的连锁式门店来实现自身的经营规模扩大、提升自身在市场的占有率，而门店则需要企业通过购买或租赁等来扩建，在我国房产普遍升值的背景下，门店成本颇为高昂，企业若想以这种形式来实现自身规模扩张就必须支出大量资金，家电企业普遍选择以贷款或商业借贷来弥补资金缺口，这将导致企业的资金压力增加，给企业的发展经营带来风险。

3 苏宁、海尔的投资策略分析

3.1 苏宁的“智慧零售”投资策略

苏宁的最终经营目标是“三全”+“三化”，即：“全渠道、全产业、全客群”与“场景化、智能化、个性化”。分析其中的“全渠道”和“场景化、智能化、个性化”可看出，苏宁的商业模式要求苏宁以服务和产品为经营的主要核心，为实现这一经营目标，苏宁将信息技术高速发展诞生的互联网、物联网、大数据等现代化信息工具投资引进并充分利用，同时还针对人员、渠道、技术等方面进行了大量投资，旨在“建立面向消费者、供应商、社会合作伙伴共同开放的金融云、数据云和物流云”。其商业模式制定的最终目标，要求苏宁需要进行大量的前期投入，且这种投入是持续不间断并不断调整的，经过长期的投资运作，逐渐完善企业的投资战略。在这一目标驱动下，苏宁以往以回报为目的的投资策略已转变为长线型投资策略，即其盈利模式已从传统家电企业的扩大经营规模获取盈利转变为以商品和服务为主的智慧型零售模式，强调将企业经营理念“服务+商品”与“场景化、智能化、个性化”经营模式的充分融合和切实落实，使消费者真正体验到苏宁的经营目标和经营理念，同时在渠道运营、技术、人员等方面进行大力投资以确保“智慧零售”投资战略在强力有效的管理和执行下落地到线下门店和线上平台中，以此保障“三全”+“三化”经营目标的实现，经过长期的投资运作，经营目标的逐步构建和完善后，苏宁将从其中获取经营利润，就目前苏宁经营现状来看，苏宁全品类的往年销售数据实现了快速增长，这从正面印证了其经营目标的精准性，以及“智慧零售”投资策略的执行有效性。

3.2 海尔的“销售渠道整合”投资策略

海尔的投资战略重心更偏向于海外，而在国内，海尔的“资源整合”投资策略主要以整合线上和线下销售渠道、创新产品技术等为主。在销售渠道方面，海尔利用数据工具进行全方位、多角度分析，以提供符合消费者全方位需求为目的打造线上平台和线下门店，以开放性为原则实现资源整合，使资源在整合下实现同步发展。为实现这一投资策略，海尔在继续经营门店的基础上投资建设和入驻线上平台，并将线下门店进行改造，实现“为消费者提供体验和服务”的目标。这种投资战略转变了以往以线下门店获取利润的形式，取而代之的是线下销售转变为线下提供消费者体验、线上获取利润，将线上线下的消费者市场充分融合，迅速占领市场份额和线上销售渠道，逐步将资源积极整合从而构建出全渠道的销售模式。消费者在门店了解和体验海尔提供的产品和服务后，在线上进行价格参考和购买，消费者购买后，线下门店也作为售后服务网点为消费者提供售后保障，从而构建出一条完整的销售体系，以此获取利润的同时，也提高了企业在市场上的竞争优势和品牌价值，解决自身正面临的家电行业严重同质化的行业竞争，保障自身的长远健康发展。

3.3 海尔的“创新”投资策略

海尔的投资战略更偏向于产品、技术、人才、创新等内部实力。在产品技术创新方面，海尔自1984年以来一直将市场驱动创新作为投资策略重心之一，这也是海爾的强项，海尔于投资创立了围绕用户为主的包括下达订单、订单受理、柔性制造、售后服务等多个环节的COSMOPlat，同时，于2013年投资成立以开放创新为核心的HOPE平台，在HOPE 人才碰撞和资源整合的作用下，目前已经催生了一些新的产业，如无线供电产业等，HOPE平台的投资成立，使海尔在技术、市场、人才、政策等方面都获得了很大的优势，海尔的创新能力得到进一步的提升。创新驱动下的海尔在市场上推出的“天樽空调”“云熙二代洗衣机”等来自于用户创新思想的产品，极大提升了海尔的核心能力和市场竞争力。创新促使海尔能快速响应市场变化，以市场为技术创新的发展方向，而创新技术和产品则服务于市场。

4 结 论

综上所述，对于传统家电企业来说，销售渠道和产品是其最重要的两项经营内容，因此，文章着重对苏宁在销售渠道方面的投资战略进行分析研究，通过分析可发现苏宁投资战略的成熟度和完善度，这是苏宁成功实现投资战略转型和商业模式转型的基本保障，苏宁在面对新时期新经济下的创新商业模式转变，成功将以往的传统卖场商业模式转型为智能零售商业模式，推动了其在市场占有率方面的增长，以及经营效益的最大化。但这种转变不仅需要大量的资金投入，还需要完善且成熟的投资战略支撑，文章对苏宁的分析也充分体现出苏宁的投资战略的复杂性。同时，文章对海尔的产品技术创新进行了分析研究，通过分析可发现海尔以产品和技术的创新投资战略来提升自身的核心能力和市场竞争力，以创新的产品和技术来迎合市场需求，同时稳固自身在市场无可撼动的地位。

因此，我国传统家电企业若想实现自身的健康发展，应在充分分析自身经营实际的基础上对成功案例的投资战略进行细致、多角度、全面性分析，提升自身品牌建设能力和经营能力，吸引更多消费者群体，以优异的产品、完善的服务、售后等保障消费者消费权益促进消费者放心消费、放心尝试新产品，同时以开拓销售渠道、提升运营渠道能力为企业盈利点，完善自身供销网络为自身的市场占有率提供强力保障。

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