基于五维平衡计分卡的电网台区资产组绩效评价

任腾云 曹震 陈刚 王春波

【摘 要】 配电网规模不断扩大，电网台区资产组数目多、缺乏规范的管理、绩效评价体系不健全、海量异构数据利用率低等问题限制了电网企业发展。文章基于平衡计分卡原理，对台区资产组绩效评价的方法进行了进一步完善，添加了社会责任维度，构建了基于五维平衡计分卡的台区资产组绩效评价指标体系。结合台区资产组的实际状况和自身特点，以制度、人员、技术和设备为支撑，对产生的大量数据进行抽取与预处理，采用综合集成赋权法确定权重，进而对数据聚类分析，在考评结果评估后对指标集进行动态调整，完善绩效评价模型，以期对电网台区资产组的绩效评价进行有益的补充，更加科学地指导电网企业进行绩效评价。

【关键词】 五维平衡计分卡; 台区资产组; 绩效评价

【中图分类号】 F234.3  【文献标识码】 A  【文章编号】 1004-5937（2019）19-0097-06

一、引言

电网企业作为资产、资金密集型企业，加强固定资产管理，提升员工的工作效率和企业文化素养是提高企业经济效益的重要途径。已建成的资产组管理平台——基于A电网企业信息系统中蕴含的营销、用采（用电信息采集系统）、PMS（生产管理系统）、财务系统的海量数据和监测指标，已构建起基于资产组的四项核心业务。但当前系统将经营、运行、投资、台账等类别指标的罗列展示，未形成资产组的综合指标体系及综合评价模型，缺乏理论化和体系化。若要有效利用平台产生的海量数据，挖掘电网核心数据价值，那么对电网台区资产组维度进行分析诊断，实现资产的精准管理势在必行。在将电网台区资产组的绩效管理加入到所属县级供电企业绩效管理日程的同时也需要台区资产组管理更趋向精准化，通过具体的绩效结果来判断台区是否作为最小的资产组，为绩效管理决策提供评价依据，这也是智能台区发展趋势对当前台区资产组管理所提出的更高要求。

本研究从台区资产组角度出发，以电网系统海量数据为支撑，台区资产组的绩效运行数据为重点，在平衡计分卡的基础上[ 1 ]增加“社会责任”维度，从五个维度对台区资产组的绩效评价指标进行划分，从整体上评估台区资产组核心资源，综合反映台区资产组绩效管理的情况。该评价模型可形成具体的指标结果，对各类台区资产组的绩效进行快速评价，为台区资产组管理的各类决策问题提供参考依据。本文所提出的台区资产组综合绩效评价指标体系及模型能改变现有工作模式，使台区资产组的绩效更具有理论意义和实践价值。

二、平衡计分卡在电力企业绩效管理中的现状分析

（一）台区资产组的绩效管理现状

《企业会计准则第8号——资产减值》中提出，资产组是企业可以认定的最小资产组合，其产生的现金流入应当基本上独立于其他资产或者资产组，资产组应当由创造现金流入相关的资产组成[ 2 ]。陈启忠等[ 3 ]研究认为，对电网企业资产组的界定应该不再局限于“最小独立资产组”的概念，而是联系资产组运营实际情况和电网企业的“三集五大”管理模式及公司组织结构，对全部电网资产实行分级分类资产组划分，用不同口径的资产组涵盖电力企业生产运行的各个方面。刘皓升等[ 4 ]将电网资产组按能够实现投入产出的功能进行组合划分，主要分为高压线路资产组、变电站资产组、馈线资产组、台区资产组。

笔者通过问卷调查和现场访问的方式，了解到目前台区资产组存在以下绩效管理问题：（1）台区资产组领导和员工的绩效目标不清晰。台区资产组制定的战略目标在传递过程中存在一定偏差;台区资产组内部领导和员工对电网企业的战略目标和台区目标理解上缺乏沟通;台区资产组内部员工只是满足于完成当前工作职责，缺乏探索的主动性与积极性。（2）台区资产组内部考核制度不完善，绩效管理人员不明确。台区资产组对领导的考核不到位，没有有效发挥绩效考核的激励作用，对领导的激励不够;台区资产组对员工考核的有效性不足，不同职位的员工没有针对性的考核表，对员工的激励不够。（3）台区资产组对员工缺乏有效的绩效反馈。由于台区资产组内部没有形成系统的考核制度，难以将绩效结果反馈给员工，导致员工对自身绩效情况不了解。虽然台区资产组内部设有绩效反馈面谈，但效果不明显。（4）对台区资产组员工的管理缺乏激励性。通过对台区资产组员工工资表的研究发现，员工奖金没有与绩效挂钩，相同职位员工的奖金基本没有差异，其性质等同于基本工资的性质，并未发挥真正的激励作用。根据台区地域分布和实际建设情况以及台区资产组在绩效管理中存在的问题，台区资产组在绩效管理中应有所区别对待，对同一维度绩效考核指标要求的严格程度应依次为城市、郊区、农村，即对城市台区要作出较为严格的要求，反之农村台区受建设程度的影响在一定范围内可以降低考核要求。

（二）平衡计分卡在台区资产组绩效评价中的适用性

平衡计分卡主要应用于企业、政府部门和高校等机构[ 5-7 ]，同样，台区资产组也具有以上机构的共性。基于平衡计分卡建立的台区资产组目标与绩效评价指標是有机联系的整体框架[ 8 ]。同传统绩效管理方法相比，平衡计分卡最大的特点在于将台区资产组的目标与绩效指标同公司的绩效评价体系联系起来，能够将公司战略转化为具体的评价指标及目标值，从而实现台区资产组目标与公司战略的有机统一。平衡计分卡中的“平衡”二字主要是指资产组财务指标以及非财务指标之间的平衡[ 9 ]，因此，通过对台区资产组进行五个维度的划分，建立台区资产组投入产出多维度评估指标体系，能够准确评价台区资产组的运营绩效，揭示台区资产组运营问题。非财务指标评价资产组的安全性、可靠性、客户满意度，为台区资产组规划、建设、改造的合理性和科学性提供决策支撑。

尽管实践中企业与台区资产组的目标存在一定差异，但二者在组织平台和运作方式上仍有许多共同之处。首先，二者在实现目标时所依赖的组织架构、管理程序和人员配备方面极为类似，都是以财务目标为导向，在绩效管理方法上是可以相互借鉴的。其次，台区资产组同企业一样也注重投入产出效果，资产组通过不同维度的绩效评价，优化资产组投入产出合理性与必要性分析，优化资源配置。

（三）数据分析

以台区资产组的最小单元为抓手，结合显性业绩、职责贡献、绩效管理、学习/发展和社会责任五个维度的数据，对台区资产组综合绩效指标进行动态分析，进而从分析结果中提取相应的指标数据对台区运维管理和台区故障进行分析，并根据综合集成赋权法求得各指标的权重值。以上从五个维度评价了台区资产组在营销、用采、生产管理、财务等方面的绩效结果。

（四）考评结果分析及评估

首先依据考核目标值计算模型计算得出各资产组的考核结果，然后对绩效考核结果进行分析，继而对分析结果进行评估。整个分析与评估的过程分为以下几步：

1.分析台区资产组的需求

通过分析台区资产组实际绩效与工作指标的差距，探析差距存在的原因，最重要的是找出高权重绩效指标的实际完成情况与目标存在差距的原因，做到有的放矢。

2.确定后续措施

台区资产组的绩效管理不是实施一次就结束的评价过程，而是一个持续性的循环过程，需要根据绩效评价在实际过程中产生的效果对指标集进行调整，修正绩效评价模型。因此要根据台区资产组绩效考评结果对台区资产组运营中出现的问题进行不断的有针对性的修正，才能起到提高绩效管理水平，指导台区资产组日常工作的作用。

3.利用绩效体系对台区资产组管理方式进行改进或纠偏

台区资产组绩效评价体系是根据电力公司的经营理念而设计的，能够使台区资产组的运营流程切实围绕企业战略需求进行组织。

4.建立导向型的激励机制

首先，利用绩效系数，按完成的工作量取得薪酬，多劳多得。其次，采用激励机制，突出重点，即对不同岗位的台区资产组员工采用不同的激励手段。此外，利用绩效参数，建立浮动薪酬机制，即同工不同酬，对台区资产组中同一级别岗位的员工进行绩效考核，拉开工资差距，以激励同一岗位的员工为了得到更高工资而努力工作。

五、结语

将五维平衡计分卡引入台区资产组的绩效管理中，能够使绩效管理更加合理化，能够明确台区资产组中的岗位职责和个人考核指标，利于组内人员工作职责的分析和电网企业目标的完成。

本文将平衡计分卡应用到电力企业的台区资产组绩效考核之中，根据台区资产组自身特点，在平衡计分卡基础上添加社会维度指标，对平衡计分卡的五个维度进行划分，使该指标体系具有较强的实用性和可操作性。另外，根据台区资产组的五个维度进行绩效考核指标的设置，这里的各项指标充分考虑了反映台区资产组运营能力和固定资产管理能力的要素以及数据的可获取性等要素。在台区资产组绩效评价指标体系构建过程中，笔者通过大数据平台对海量数据进行了抽取和预处理，并利用层次分析和BP神经网络综合赋权法对指标进行权重赋值，克服了指标选择的主观随意性，并且使各项指标的赋权更具合理性，为台区资产组的绩效管理提供更准确的绩效考核值。根据五维平衡计分卡的台区资产组绩效评价指标体系构建思路，提出了针对台区资产组的绩效考核指标体系，同时构建了以制度、人员、技术和设备为支撑的台区资产组绩效考核模型，以期为电力企业绩效评价模式的创新提供参考。

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