动销是考核出来的，不是促销出来的

一、动销路径是什么

先说说大家都明白，但是多数企业都无法落地的动销基本逻辑。

提个问题：把1000箱货，从甲地搬到乙地，距离100米，要求越快越好，怎么办？可以从四个方面入手。首先，增加人手：来1000个人，每个人抱一箱；其次，增加搬运量：来个车，一车拉500箱，两车就拉完了；再次，提高搬运速度：让人和车跑快点儿；最后，建立传送带：从甲地传送到乙地。

搬货和卖货一样的道理。甲地是厂家和品牌商，乙地是消费者。谁是把货“搬到/卖到”消费者手里的人？不是厂家，也不是经销商，是终端商。

把“搬货”的四个方法翻译成“卖货”。增加人手：增加终端店，也就是提高铺货率；增加单次搬运量：提高单店销量，无非就是增加品项，做好生动化；提高搬运速度：高频率拜访终端，及时服务，处理好客情，提高“活跃客户数”；建立传送带：经销商、经销商的业务员、终端商、导购等每个环节都是传送带的一个部件。任何一个部件不赚钱，马上就不传送了。所以建立搬货传送带，翻译成卖货的逻辑就是维护价格秩序，保证层层有钱赚。

简单提炼一下：铺货率 + 生动化 + 价格秩序 +活跃客户数 = 销量。大道至简，对快消行业而言，动销方法千千万，跑不出这个基本逻辑。既然这么简单，还纠结什么？干呗！道理总是懂的人多，做的人少。

这个逻辑看似简单，但執行起来千难万难。需要配套庞大的人员考核、稽核、管理体系。现实生活中，多数企业没这个决心，也下不了这个功夫。还好，有个别例外，让我们看到希望。

二、某“千亿”企业的动销考核方案

上个硬菜：观摩一个2019年销售额接近千亿的某知名食品企业销售团队考核方案。

1.上下同欲

上至大区经理、下至区域主管，考核指标是一样的。所有岗位的收入=底薪+KPI权重考核。KPI=销量任务完成占30%+新品销量任务完成率占20%+铺市率目标完成占30%+促销执行占20% 。

2.KPI权重考核要点

销量任务完成率，权重30%。销量完成率考核=岗位考核工资×30%×任务完成率。比如，省区经理岗位考核工资5万元/月，当月销量完成率125%，则此项收入为：50000×30%×125%=18750（公司规定，超额完成还有额外奖励系数）。

新品销量任务完成率，权重20%（说明略）。

铺市率目标完成率，权重30%。本品铺市率-锁定竞品铺市率=铺市数值差。当本品铺市率低于竞品时，铺市率数值“逆差”每缩小一个点加10分。当本品铺市率大于竞品时，铺市率数值“顺差”每增加一个点加20分。普通店铺市率达标标准：要求店内完成四个品项铺市。重点店标准：要求六品项铺市，第一陈列位……总之，规定一套铺市率打分标准，根据目标得分算此项指标的完成率和此项KPI奖金。

促销执行完成率，权重20%。促销活动执行达成率=实际执行场次/目标场次×100%，然后规定诸多促销执行的陈列、出样、海报等细节，每一项细节没执行到扣N分。有的大区比较狠，内部规定这一项只有Yes 或者No ，只要发现一个公司规定的促销在门店没有落地执行，此项归零，一分钱不给。

KPI=销量任务完成占30%+新品销量任务完成率占20%+铺市率目标完成占30%+促销执行占20% ，然后规定各项打分标准。

3.配套的稽核系统

稽查队伍：该公司全国销售人员接近两千人，总部稽查人员两百多人。每个月对市场进行排期稽查。

稽查频率：重点市场每个月稽查一次到两次，非重点市场每两个月稽查一次。

考核核算：对本月没有稽查到的市场，铺市率和促销执行打分，按照大区稽查平均得分兑现奖金。对于本月稽查到的市场，按照稽查得分计算奖金。

4.稽核数据的公信力

全国销售人员的一半工资（铺市率目标完成占30%+促销执行占20% ），是稽核说了算。这稽核部权利太大了，而且很容易出现人为因素：稽核人员跟这个业务人员关系好，我就抽查你好的网点；跟那个业务人员关系不好，我就抽查你差的网点……

所以这个企业真正厉害的是，费尽心机不断打造“稽核数据的公信力”，要义如下：

抽签，定稽核线路：某个区域市场，终端路线有38条。稽核人员下来稽核的时候，拿一副扑克牌（其中38张牌），当地区域人员从中抽三张，每张牌的数字和花色对应一条终端路线，然后稽核人员稽核这三条路线。

逢三抽一，定稽核网点：如果挨家抽查，查到一条好的街道，得分就上来了。查到一条差的街道，得分就下去了。所以查一个店，跳三个店，逢三抽一，提高样本点的公平性。

市场人员当场签字，定结果：稽核抽查完之后，结果汇总交给当区主管审核。如果你觉得我们抽查的数字不准确，可以提出异议，马上复查，避免冤假错案。如果当区主管觉得数字准确，签字即刻生效。

稽核人员轮值：稽核人员是从销售、生产等岗位临时抽调的，进行标准化培训之后执行稽核任务，6？12个月调离。稽核人员不得在稽核组任职超过一年，避免日久腐败。

稽核人员纪律：不允许稽核人员和市场人员在同一家饭店吃饭，偶遇都不行，自行回避，否则市场人员稽核人员全都受处罚。

5.实际执行结果

我有几个可口可乐和康师傅的同事在这个企业任职，过年聚餐时听说他们这么考核，说实话，我当时觉得这考核制度执行起来难度太大了。

后来给这个公司做咨询，实际走访销售人员。我看到的结果是：首先这企业真的按十比一，甚至八比一的比例，配稽核人员。其二，好几年都这么考核，销售人员真的接受了“一半工资是稽核结果说了算”这个现实。其三，这个企业的各级干部，都不头疼销量。大品牌，使使劲销量都能完成。所有人担心的是怎么提升铺市率、生动化。如果一线快消品牌，真的把铺市率、生动化、促销执行做到极致，动销也就水到渠成。

三、动销是考核出来的

我的观点是：动销是考核出来的，不是促销出来的。而且，中国的企业已经进入动销考核的时代。先执行者，先享受红利。

促销方法的红利非常短暂，因为大家都在互相模仿。动销靠的是市场的基本动作，包括但是不限于“铺货率+生动化+活跃客户数+价格秩序”这些基础指标。

细分到每个行业，各有行业特色。

1.啤酒行业动销考核案例

啤酒行业，除了铺货率+生动化这些基础指标外，更重要的指标是“专卖店签署和维护”——啤酒需要签订专场，而且需要高频拜访，在自己的专场里面做好产品陈列，并且排他竞争，杜绝竞品出现。所以，啤酒的经销商和销售人员，除了销量任务之外，还有专场维护任务。

啤酒“专场维护”如何考核呢？

其一是“协议签署率”达标——要检查各地成功签署专卖协议的门店数。

其二是“专卖执行达标率”达标——严格稽查，考核员工“实际专卖率”是不行的（大多数专卖店都偷着卖竞品，真的这么严格考核，员工都辞职了）。

要分坎级打分，然后各坎级门店有得分标准，算出来专卖执行的总得分，给各级人员做专卖执行考核。示例：分A、B、C、D四个标准。（如表1）

2.白酒、化肥行业，动销考核案例

白酒行业，除了铺货率+生动化这些基础指标，更重要的动销方法是“品鉴会”：终端店的订货品鉴会、消费领袖的圆桌品鉴会、餐饮店的订婚宴谢师宴赠酒品鉴会乃至社区和广场的帐篷品鉴会……行内的人都懂，中高档白酒做不好品鉴，是卖不起来的。所以白酒的经销商和销售人员，除了销量任务，还要背“品鉴会”场次任务。

化肥行业，除了铺货率+生动化……这些基础指标（化肥行业是很难做产品陈列的，一袋一百斤），更重要的动销方法是“终端示范田”“种田大会订货会”“终端订货会”……化肥行业示范田做得不好、产品效果对比演示做得不好、会议销售没跟上，铺货率再高，也不会动销。所以化肥大企业，经销商和销售人员，每个季度必须完成会议销售任务。

白酒和化肥的会议营销（各种品鉴会、订货会）怎么考核呢？

给各级业务规定会议营销的场次和验收达标标准。比如某化肥上市公司规定的订货会达标标准，每完成一场达标的会议，主任奖励300元，验收标准如下：

人数标准：参会人数不少于20人（小孩、失去劳动能力的老人不算）；生动化标准：条幅N条，化肥陈列N袋；照片证据：提交会议现场照片（示范田会议要提交示范牌照片，上传种植户、渠道商、业务员与示范牌合影）；视频证据：提交不少于三分钟的会议视频（后来发现业务员造假，去乡镇学校门口召集接孩子的家长排队拍三分钟视频，然后每人奖励一条毛巾……企业决定要求每场会递交十分钟视频证据，必须在视频里面体现终端店招，CRM系统内直接拍摄上传，无法调用相册保存的视频）；出货量证据：各分公司规定合格会议的订货标准，由当地经销商签字证明，终端进货CRM系统数字校对；报表证据：参会人员签到表，要求30%以上参会人员留下微信号或电话号码。

四、心诚则灵

所有企业都说自己现在动销难。以前说“不促不销”。现在说“促了，也不销”，为啥？因为全行业都在搞促销啊，你促销力度不够大，就没啥用。去超市看看，牛奶行业，特仑苏、金典玩命掐价格战。食用油行业，不管什么品牌，现在都没有哪个厂家敢裸卖了，都是大油挂小油，现在已经疯狂到买5升送1.8升了。

其实即使是其他一线大牌，动销也不轻松。竞争还会更激烈，所有行业的竞争残酷程度，最终向啤酒牛奶行业看齐，几个大品牌寡占行业半壁河山，小品牌死一大片。

动销的逻辑，如此文，其实很简单。每个行业都有自己的动销路径和关键指标，这些都离不开一线人员的市场基础动作。你想动销，就要确定你的动销路径和市场关键指标。下血本去打磨建造自己的考核和檢核体系。没有别的捷径可走。图省事儿，走捷径，其实是死路。信则灵，心诚则灵，这句话有点像江湖术士。但实际上是在讲心理学。你真的相信“过程做得好，结果自然好，终端基础工作会带来销量”。你就会调动所有资源，决心全力以赴去赢得这场游戏。

市场经济→商品过剩→不动销，这是必然规律。那么容易就动销，就让你发财赚钱，是不科学的。难度，恰恰就是你的机会。

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