Y公司研发项目化考核机制研究

郑军

摘 要：项目化运作旨在建立一种新型的生产关系以解放企业生产力。项目化考核是项目化运作的支撑机制之一，其目的是实现项目化绩效管理，实现跨职能部门的业务融合和协同进步，从而带动公司的整体业绩的提升。据此，介绍一种研发项目化考核方式，供企业项目化运作时候参考借鉴。

关键词：项目;项目管理;项目化运作;考核;绩效管理

中图分类号：F27 文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2019.27.025

1 引言

公司存在根本就是要不断攫取市场价值，靠的是有效的市场营销以及适销对路的产品、和服务。公司唯有在市场、研发、交付（包括生产交付和工程服务）等领域采用项目管理的方式才能实现经营目标。一般的企业有市场项目、研发项目和交付项目等，市场项目负责获取订单，研发项目负责研制让客户满意的产品，交付项目负责完成订单的履约。这些项目具有一次性的和跨多个专业部门协同特征，靠现有的职能管理体制，仅仅靠单部门的资源来运作是难以完成的，必须实行跨部门的团队运作和端到端项目管理。因此，项目化管理和职能管理一起构成现代企业基本的管理方式。

项目化考核是项目化运作的支撑机制，其目的是实现项目化绩效管理，推动项目团队的运作水平提升，实现与职能部门的业务融合和提携拉动，从而带动公司的整体业绩的提升。

Y公司推行项目化运作已经有15年之久，涉及市场项目、研发项目和交付项目等多个领域。在长期的项目化管理中探索出一种矩阵考核的方法，可以有效解决项目团队（Y公司内部称为项目线） 的责权利问题，保障项目线和行政职能部门（Y公司内部称为行政线）的合理分工，以保障项目化运作目标的实现。Y公司研发项目化运作相对成熟，本文以研发项目化考核为例，来介绍一种可以落地的考核机制。市场类项目和交付类项目可以参考这种机制来设计符合自己的实际情况的考核机制。

2 研发项目化运作简介

Y公司的研发项目化运作是依据集成产品开发IPD的方法以及项目管理知识体系PMBOK而建立起来的，借鉴了CMMI能力成熟度模型和敏捷开发等研发管理模式，参考了业界标杆企业的做法而建立起来的。实现产品开发的组织基础是跨职能团队，它主要有多种的跨职能的团队组成，有投资决策的团队（IRB），有产品经营管理团队（PMT），也有负责技术平台管理团队（ITMT），还有产品开发团队PDT和产品生命周期团队（PLMT）。这样的组织结构可以让管理者站在项目全局的高度，不受部门的视野所限，从而关注到产品项目的整体目标，图1是某产品相关跨职能的团队的示意图。

产品开发团队负责按照SPT团队（复杂策略和计划团队，Y公司内部称为产品规划团队）的产品策略、路标、产品规格说明和产品开发任务书的要求立项和任务实施。

下面以产品开发团队PDT为例，看一下PDT团队的主要组成。产品经理作为产品开发团队PDT的TeamLeader，下辖各专业代表，每个专业代表下设专业组进行支撑，专业组包含各专业领域的成员，来自于各职能部门，如软件组主要来自软件开发部，硬件组来自硬件开发部。

结构组来自工艺结构部等。专业组根据项目所处的不同阶段可以进行灵活的扩容或缩减。各行政部门负责给产品开发团队输送合格的专业代表和专业成员，并给予充分的授权。

3 研发项目化考核方案说明

3.1 分层考核，体现授权分工的原则

项目线各级管理者有权考核下级团队和团队成员，业务上级原则上不得调整业务下级对其下级员工排名的先后顺序，业务上级有权了解其下级员工的考核成绩，产品经理是项目线对员工考核的责任人。

项目线考核中，产品决策团队（PMT）考核产品经理;产品经理直接考核各核心代表;核心代表直接考核开发经理;开发经理考核开发组成员。其他组参考类似的考核方式。

3.2 逐层归一，体现竞争和赛马的要求

项目线各级管理者对员工的定级统一为5分制，从下至上逐层汇聚，形成项目线对员工最终的考核成绩。

员工考核结果从开发组自下而上逐层汇聚归一，形成员工在项目线的考核等级，归一过程如下：

（1）开发经理给出开发组员工绩效得分，并根据得分排名确定开发组员工绩效等级。等级分部满足5.2.1的5级强制分布，实现第一层考核定级归一。

（2）核心代表给出开发经理的上级评价得分，然后根据开发组绩效等级重新计算专业组员工（含开发经理在内）绩效得分，并根据排名确定专业组员工绩效等级，实现第二层考核定级归一。

（3）产品经理给出核心代表的上级评价得分，然后根据专业组绩效等级重新计算项目组员工（含核心代表在内）绩效得分，并根据排名确定员工项目线考核等级，实现第三层考核定级归一。

3.3 绩效绑定，上下同欲者胜

员工的个人考核成绩与项目线各层团队绩效成绩向上逐层挂钩。组织绩效越好，考核分数越高。

项目组内成员的绩效得分既要与个人的上级评价得分有关，又要与项目线各级的组织绩效等级挂钩，按比例综合计算。组织绩效等级在各级管理者的绩效得分中占80%，在普通员工的绩效得分中占20%。

3.4 考核定级规则和强制分布的要求

项目线各级管理者对项目员工的考核结果应采用统一标准，以避免各级管理者考核标准不一致。每级管理者对下级员工和子项目的考核结果统一采用54321的5级评价方式，5为最优，4次之，1为最差，只取整数。具体含义为：5分优秀，4分良好，3分合格，2分待改进，1分差。

考核等級5/4/3/2/1实行2：3：2：2：1强制分布，如按比例折算，等级考核对象数量出现小数时， 采取[先定两头（5/4，1/2），再定中间，两头四舍五入，中间补齐]的计算规则。当考核对象少于等于5个时，同样符合该计算规则，如下：

（1）考核对象有1个，最高按照3分设定。

（2）考核对象有2个，最高按照4/3设定。

（3）考核对象有3个，最高按照5/4/2设定。

（4）考核对象有4个，最高按照5/4/3/2设定。

（5）考核对象有5个，最高按照5/4/4/2/1设定。

假设人数为18人，强制分布结果如表1。

3.5 补充规定

（1）各级管理者在确定下级员工等级时原则上要求给出评价说明，尤其是针对考核等级为5和1的员工，该员工的直接上级必须给出详细的评价说明。评价说明的内容须避免主观描述，应采用具体、明确和客观的关键事件的方式进行说明，说明员工在考核期内好的表现和待改进的表现。

（2）对于项目线考核等级相同的团队成员处理原则。

·考核等级相同的排名相同。

·对应开发组、专业组绩效等级高者排名靠前，优先获得高考核等级。

·考核等级、排名、对应开发组/专业组绩效等级均相同者，各级管理者也必须强制排名。

4 项目化考核的实施步骤

4.1 梳理人员信息表

如果企业已经建立了研发项目管理系统，就可以自动生成梳理人员信息表，可以大大提高效率。在Y公司通过将研发项目管理系统和工时系统的关联，可以自动生成研发人员的考核权重。

4.2 HR团队发起考核的流程

技术/产品管理团队按照项目的实际情况确定项目组的组织绩效。然后按照前述的考核方案，实现分层考核。目前Y公司已经实现了项目化考核IT系统，可以通过IT系统方便的实施考核工作。

4.3 部门确定员工的最后绩效等级并公示给项目线负责人

每个项目组给员工的考核成绩确定后，由HR团队进行综合计算，按照如下原则来得到员工的最后绩效等级：

（1）依综合计算成绩确定考核等级选择区间。

（2）在排名靠前30%的员工中选择S，在排名靠后15%的员工中选择C，SAC的比例符合部门比例要求。

（3）行政线与项目线达成一致并确定成绩终稿，SAC的比例符合部门比例要求。

表2展示了综合计算和考核等级定级的关系。

Y公司已经e化整个过程，规则固化在系统中，人为调整的空间比较小，效率很高。

4.4 绩效沟通和申诉处理

部门是考核沟通的主体，项目线有责任协助。部门在整个考核过程中拥有考核的知情权，对项目化考核中暴露的问题及时组织项目经理予以确认并协调解决，确保考核的公平公正。

HR团队负责受理员工最后的考核申诉。对于显失公平的考核和严重的违规现象要组织仲裁并报告给上一级管理者。

5 项目化考核与绩效管理

从上面的分析来看，项目化运作是企业高速发展的必然选择，项目化考核是适应公司的项目化运作而设定的考核机制。这种考核机制的核心是矩阵考核，让跨部门的团队的负责人拥有对他部门成员的考核权。

项目化考核仅仅解决了谁来考核的问题后，这还不够，随着项目组的扁平化，去中心化，更多项目是自组织来实现的，在这种复杂多变的组织形态下，还要解决如何考核，也就是怎么科学考核评价员工的问题，毕竟考核不仅仅是为了给员工打个分，要系统性地解决绩效管理的根本问题，具体说来有如下几点：

（1）明确绩效目标：项目经理和职能经理一道分解好项目的目标。从项目的目标中识别出部门的目标和任务;项目经理或者其授权人把目标/任务分解到合适的员工身上; 员工和项目经理、职能经理共同签署业绩承诺书。

（2）科学地开展绩效评估：利用项目的上下游来检验任务的目标是否达成，如开发人员的成果要被测试环节确认，测试的环节要被试生产和售后环节确认，最终的交付结果要被客户验收，通过项目活动来组织大家无缝衔接;最后的评价基于最终结果，而不是自己部门说了算，是客户说了算。如果能够建立一个员工绩效度量的IT系统来收集KPI的原始数据将可以大大提高效率。

（3）公平应用考核结果：最后的考核结果要被职能经理、项目经理双签，并和员工达成一致。而且要和被考核者的薪酬奖金和岗位晋升挂钩。

（4）适时开展绩效辅导：针对考核结果差的，要帮助员工提升绩效。而不是简单粗暴地批评员工;如果是员工能力问题要帮助员工进行技能提升，如果是态度问题要予以惩戒，如果是1和2的问题则是考核者自身的问题，要优化。

总之，全面的绩效管理的实施可以对项目化运作做好支撑，它让我们更多关注平时的任务执行和目标达成，是项目化考核的最理想的做法。

6 结论

项目化运作是企业项目管理的必然选择，项目化考核机制的成功落地可以帮助项目线获得考核机制的支撑，有利于保障项目团队的正常运作。Y公司推行项目化考核10年以来，产品的上市周期缩短60%以上，成长为该领域全球竞争力TOP4的厂家，得益于其持之以恒的项目化绩效管理体系的建设和推广。

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