浅谈核电建设项目的风险成本管理

吴垠

摘要：AP1 000堆型核电站是先进的第三代核电站，其设计特点是采用了非能动设计原理，在建造方面是采用了现代的模块化建造技术。核电项目受核准时间、外贸政策、外部核电事故等不确定因素影响较大，本文结合项目风险浅谈核电成本管理。

關键词：核电工程;成本控制;风险管理;EPC总承包

核电技术经历了半个世纪的发展，已经从第一代实验性和原形堆核电机组发展到当前的第三代改进型核电机组。随着国际核能界在和平利用核能发电方面的技术应用研究逐渐进入了第三代核电技术的积极开发与实际应用之中。APIOOO非能动压水堆核电技术便是当今世界上最先进的第三代核电技术之一。

作为国家引进三代核电APIOOO技术的浙江三门和山东海阳两自主化依托项目均已并网发电。核岛总包方通过总结项目管理中的经验，可以为后续的同类型核电站建设提供切实可行的管理方法和宝贵经验，提高核电项目的经济性，对于整体降低APIOOO核电站的建造成本和有效推进核电的健康发展有着积极的作用和重要意义。

1 项目费用控制管理流程

1.1 项目费用控制体系

在依托项目的项目管理过程中，核岛总包方学习shaw公司的费用控制管理理念，按照设备/材料采购费、建安工程费、项目管理费等费用类别，通过报价、预算分解、变更控制、支付控制、项目结算等主要费用控制环节工作，进行分级费用控制，图1.1为依托项目费用控制体系。在与上游项目业主签订EPC总承包合同后，建立项目预算，随后通过工程采购/建安立项控制、过程通过工程量测算实际成本进行过程控制、直至竣工结算审核等环节，涵盖了项目建安工作从采购立项开始到竣工验收结束的全过程。

2 项目预算的建立

在EPC总承包合同后，公司对项目成本进行分解，编制该项目的全周期控制预算。项目控制预算编制时，应充分考虑招标条件限制、组织协调难度和项目管理要求，划清各单项工程的界面，达到初步设计概算的深度。

项目全周期预算从预算控制方区分可以分为公司控制预算和项目控制预算两部分，项目控制预算为公司对项目考核的基准，公司控制预算可作如有盈余，可作为项目利润分摊公司后台的管理成本;

2.1 项目成本控制预算

项目控制预算包含项目成本控制预算和项目风险预算两部分。其中，项目成本控制预算部分按照费用性质分为设备购置成本控制预算、建筑及安装工程成本控制预算和项目管理费成本控制预算三部分。

2.2 设备采购成本控制预算

设备采购控制预算包括设备原价及设备运杂费

（1）由于核电项目主要设备建造周期长，在EPC合同签订时，主要设备大多已经采购，可以按合同价格计列，未采购的设备根据当期市场行情;

（2）设备运杂费：设备运输费、进口环节税费、运输保险费等随设备招标的一并计入设备费;

（3）设备大件运输和设备保管等费用据实计列。

2. 3建筑及安装工程成本控制预算

（1）建筑安装工程原则上按合同价格计列，或EPC合同价格下浮后计列;

（2）自行采购的主材费用按施工标段划分计入对应概算口径的项目控制预算内。

（3）项目管理费成本控制预算

（4）后台编制标准项目人力动员计划、项目部标准配置，根据人力动员计划结合标准配置测算全周期管理成本。

（5）标准配置未涵盖的费用按行业定额、企业内部定额或管理经验进行测算计列。

3 项目风险分析

作为项目管理风险范畴，APlOOO核电工程项目建造风险也具有风险的普遍特征：不确定性、随机性、相对性、可变性、低概率高风险等项目风险因素主要有以下几个方面：

3.1 首堆风险

自中国第一台核电机组开工建设以来，除秦山三期重水堆外，其余所有类型的压水堆都存在首堆建设严重的延期现象。中国自主研发的两环路压水堆CNP300建设工期长达108个月，拖期达到48个月;从法国引入非常成熟的、已经批量化建设的M310技术，首堆建设也拖期18个月。目前，建成和在建的全部6种类型压水堆首堆建设平均拖期为29个月，而CNP300、VVER、APIOOO和EPR四种原创堆型首堆平均拖期达到了35.5个月[1]。

3.2 模块化建造的风险技术特点表现

模块化建造技术是APIOOO核电的全新的工程特点，这种建造技术的革新带来的是项目进度计划管理、现场技术、费用控制、现场安全管理等方面的新特点和新的风险特征。

3.3 设备采购风险

对于核电项目，由于核电对质量的要求，为满足核安全质保体系的要求，设备锻件依赖进口、质量验证试验等因素均造成了核电项目的设备其采购周期较一般设备长，往往需在取得开工许可前12个月以上完成采购，才能使设备到货期满足现场安装要求，而FCD时间的不确定性导致了项目开工前的设备采购存在采购风险。

3.4 建造现场安全风险

以核安全管理和国际HSE（职业健康、安全和环境）管理为依据，结合APlOOO模块化建造特点，项目建造的安全风险管理有其新特征因素。

4 APlOOO项目建造风险对成本影响分析

对于项目管理的计划工具使用，是进行项目延期风险分析的主要工具之一。而对关键设备的制定或进度滞后的风险评估，以及对风险费的确定，采用蒙托卡罗模拟法（Monte CarloSimulation）是一个有效的方法。

（1）风险因子确定。可以采用经验数据法或专家评定法，确定影响最大的10个因素，建立相应的相关系数矩阵。由于各专业的总费用均是由更小的费用子项经过简单的代数运算而获得的，各专业费用项内部必然存在着很强的依赖性[2]，即相关性很强。考虑到这些费用子项相关性非常显著，强相关的费用子项相关系数假设为0.75，基本不相关的费用子项相关系数假设为0.001，从而建立相关系数矩阵。采用三角分布、贝塔分布和威布尔分布定义各费用子项，通过蒙特卡洛模拟建模结合敏感性分析识别出对成本影响高的费用项，并按它们给项目带来风险的大小来排序确定在项目执行过程中的重点。

（2）在APIOOO核电工程项目设立了二十多个里程碑节点，而现场的工程是在每日在更新，需分析当前现场工作计划调整对关键里程碑节点的影响。在这里以FCD后的反应堆厂房重要里程碑节点——钢制安全壳底封头（CVBH）就位计划日期为例，分析工期滞后的风险概率和最可能日期。

在计划软件中，分析采用钢制安全壳底封头（CVBH）就位的所有前置活动条目的计划时间和工期，每次对其取合理的不同数值，反复运行计划控制软件得出不同的里程碑计划日期，如下图3-2-1所示，如果分析80%附近数据，可以得出与80%相关的日期，经过此分析，可以对关键路径上钢制安全壳底封头（CVBH）就位日期的最大可能值。

图3- 2- 1钢制安全壳底封头（CVBH）就位节点日期的统计分析

通过此概率统计和量化分析，可以在预设FCD时间（CVBH）就位日期不确定而引起的人力、机械等资源的额外增加，继而带来工程成本增加，从而建立风险费。

参考文献

[1]康俊杰，姚明涛，朱清源，核电建设周期、成本变化规律分析，研究与探讨，201 6年6月，第58卷（6），25-28.

[2]金峰，基于预期不可预见费的Monte-Carlo模拟分析及应用，当代石油石化，2010年第12期总第192期，37-40.