探索事业单位分立转制模式提升军工科研能力

张 琪 /文

国企改革是中央实现国有企业做强做优做大的重要战略部署，军工院所是国有企业的重要组成部分，自国家实施科研院所转制改革以来，军工科研院所在关键技术突破及科技成果转化、经营、管理等诸多方面取得了显著成绩，积累了突出的竞争优势。随着国有企业改革不断深化，新时代军工科研院所迫切需要通过改企转制，进一步融入地方经济、增强发展动力、提高发展活力。按照中央分类推进事业单位改革总体部署，部分直接服务保障军队的科研院所，既开展关系国家战略安全和涉及国家核心机密的公益类业务，又从事生产加工等生产经营类业务，整体转制可能影响军队服务保障能力，同时增加关键技术及人才流失风险，亟须探索公益类业务与生产经营类业务分立转制新模式。

2011 年中央发布的《中共中央国务院关于分类推进事业单位改革的指导意见》标志着国家正式启动了事业单位分类改革工作，按照社会功能将现有事业单位划分为承担行政职能、从事生产经营活动和从事公益服务三个类别。对承担行政职能的，逐步将其行政职能划归行政机构或转为行政机构；对从事生产经营活动的，逐步将其转为企业；对从事公益服务的，继续将其保留在事业单位序列、强化其公益属性。国防科工局作为推进军工科研院所改革工作的牵头部门，2012 年初确立了清理、分类和实施“三步走”的总体工作部署。

在对现有军工事业单位分类时，与二十所类似，许多军工科研院所既承担军工前沿基础技术研究和核心装备总体研发的公益性职能，又从事生产加工等生产经营类业务。若整体转制为企业，企业以利润最大化为目标的经营管理方式将与原事业单位公益性职能存在冲突，将影响军队服务保障能力。且由于体制及身份变化，没了“铁饭碗”，可能会带来关键技术及人才流失、社会稳定性波动等风险。因此，亟须探索公益类业务与生产经营类业务分立转制新模式。

2017 年7 月，国防科工局等国家八部委联合下发《关于军工科研院所转制为企业的实施意见》（科工计〔2017〕673 号），启动首批41 家军工科研院所转制工作，规定“军工科研院所根据实际自主选择转制方式，包括整体转制为企业，整体或部分进入其他企业，鼓励转制为科技型企业，鼓励转制院所之间或与其他企业进行专业化重组”，为事业单位分立转制提供了政策依据。

中国电子科技集团公司第二十研究所通过“中电科西北集团有限公司”组建、二十所业务分立、机制探索创新等一系列举措，形成“1（子集团母公司）+1（事业单位）+N（分/子公司）”的母子、母分公司管理体制，实现事业单位分立转制，既确保了军工科研能力的持续提升，又激发了生产经营业务的活力，为事业单位转制探索了新的模式。

二十所分立转制工作流程图

根据军工科研院所分类改革相关政策，二十所深入调研系统内外单位，同时结合自身实际情况，决定采取“1（子集团母公司）+1（事业单位）+N（分/子公司）”的母子、母分公司体制模式进行事业单位分立转制：在确保并持续提升军工科研生产能力的基础上，将与国家安全紧密相关的军工前沿基础技术研究和核心装备总体研发的公益性职能继续保留在事业单位序列，建设成为子集团的创新中心；将共性技术研究、装备集成、生产制造、科技服务、物资服务、后勤产业等生产经营性业务及军民融合类业务分批有序企业化，相关资产、人员将遵循“业务引领”的原则随业务进入子集团各业务平台和子公司。

二十所以“1+1+N”模式进行事业单位分立转制，事业单位分立转制主要工作包括子集团成立，事业单位业务分立，组建后机制建设等核心关键流程。

“1（子集团母公司）+1（事业单位）+N（分/子公司）”模式中：子集团致力于打造市场化、企业化、集团化、国际化的高科技企业集团，大力开展产业培育、推动科技成果转化；转制后的二十所以打造“世界一流科研院所”为目标，定位为西北子集团的创新中心，持续提升基础前沿技术研究能力和系统整机技术攻关能力，作为子集团可持续发展的基石和核心技术成果输出地，更深层次地促进科技创新和产业发展相结合；新组建的各业务平台/公司将在西北子集团的战略引领下，充分发挥企业化、集团化的体制机制优势，明确功能定位，参与市场竞争，不断提高综合竞争力。分立转制后事业主体进一步聚焦核心研发能力，企业主体进一步激发市场经营意识。

“1（子集团母公司）+1（事业单位）+N（分/子公司）”是一个相互关联、相互支撑的有机整体。通过子集团建设加快企业化、资本化、IPO 的进程，提升行业话语权、影响力。通过IPD 思想实现科技创新体系重构，提升创新中心（事业单位）军工核心技术研究能力。把计量检测、智能制造、软件测评等业务平台对社会开放，实现资源共享，在确保承担军工任务前提下，服务于社会。构建覆盖“创意—技术—产品—产业”的全链条创新创业平台，打通事业主体到企业主体的科技成果转化通道，用资本的力量，孕育出一些优秀的企业，推动民用技术实现产业化，形成良性的产业生态系统。

子集团运行模式示意图

在分立转制过程中，将机制建设贯穿其中，搭建 “能干事、想干事、干成事”的平台，体制机制建设主要从能力培育、评价和激励三个方面展开。能力培育系统旨在通过人才队伍建设提升员工的能力和整体核心竞争力，是创新改革的基础；评价系统旨在建立多层面的考核体系，是评价各级组织和员工价值贡献的依据；激励系统旨在依托评价结果，对价值贡献进行奖励兑现，是创新发展的动力。

深入推进“三项制度”改革，实现干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减；探索采用职业经理人管理模式，在关键岗位通过市场化方式引进高端人才；出台项目追溯奖励、竞标类项目奖励等激励机制，推进项目收益分享，促进科技成果转化，引导科研及市场人员更加积极主动开展技术创新和市场开拓；发展混合所有制，探索实施骨干员工持股，积极引入“非公”资本，培育建立科技型创新企业，推动国有资本做强做优做大。

在事业单位分类改革背景下，这种创新型的分立转制模式，为直接服务保障军队的整机科研院所，提出了有效的解决思路，一方面将有效防范由于整体转制可能带来的影响军队服务保障能力、关键技术及人才流失等风险；另一方面通过资产划转，可以吸引市场、技术、资金、产品、人才等多要素合作单位，通过股权、业务等多种合作方式，提升西北子集团融入地方经济的能力，有利于扩大融资支持主业发展。该模式获得了国家全面创新改革评估组的充分肯定，成为西安市改革试验的典型经验，二十所改革案例已入选全国《全面创新改革试验百佳案例》，并在全国发布。