奥康转型：浙南模式再突破

李元君

奥康集团在浙南地区的商界风云30年里依旧勇立潮头，用自身的实际行动唱响了浙南模式下轻工制造业转型的凯歌。

奥康集团创建于1988年，是浙南民营企业中的一名老兵，经历了浙南市场的翻涌变化，经过近30年的风雨历练，从创建之初的乡镇小作坊发展成为全国同行业排头兵。

走出低附加值陷阱

从1980年中国第一份个体工商营业执照正式颁布开始，以温州、台州为代表的浙南地区一直走在个体和私营经济探索的前沿阵地。刚刚脱离农业生产掣肘的温商集中火力攻下了“小商品”（生产规模、技术含量和运输成本都较低的商品）市场，通过由大批农民经销员赤手空拳开拓的市场网络将温州商品销往全国，创造出被费孝通大加赞扬的“小商品、大市场”模式。然而，完成原始积累的温州民间资本在政府无为而治的环境中迷失了方向，它们开始寻找一夜暴富的梦幻泡影。温商们将逐利的目光投向房地产、煤矿和利滚利的民间借贷。整个浙南制造业在资本狂奔中渐渐倾颓。

同时，随着温州轻工制造产业的逐渐发达，一些意志不坚定的企业家开始琢磨起了以次充好的偏门路，制造了曾经在全国闻名的“温州假皮鞋”事件。1987年8月，在杭州武林门广场上烧假鞋的活动拉开帷幕，一时间5000多双温州假冒劣质鞋全被焚毁。奥康董事长王振滔至今认为，“假皮鞋”泛滥不仅仅是温州鞋业之痛，也是温州产业之痛。

带着这种深刻记忆，奥康从创业第一天起就确立了“产品是企业的一号工程”的红线。

以前，温州制造业长期过分依赖低劳动成本、低技术含量、低利润的三低粗放式发展模式，整个区域发展的大动脉在充满危机的外部环境中非常脆弱。比如，2008年受國际金融危机影响，温州大量企业出现开工不足、产品滞销、三角债盛行、资金周转困难等问题。为克服上述问题，王振滔提出奥康不能再走以前温州鞋业低附加值的老路子，要打造“科技奥康”，要在皮鞋研发上增加专有的功能性，借此提高皮鞋的产品附加值。2014年，奥康“直透型排湿透气健康鞋”列入年度国家火炬计划，此后“纳米健康鞋”获得中国轻工业联合会科技奖优秀奖、“计步鞋”获段镇基皮革和制鞋科技奖优秀奖，这些都证明提升附加值的战略是一条正确的道路，也是这样一个决策让奥康避开了低附加值的重复生产。

2015年，奥康开始启动“产品4.0”升级战略，通过智能化的信息整合、智能分析，为产品的智能化转型升级提供全方位的动力。为此，奥康面向全球公开招募优质供应商，同时与国家鞋类质量监督检测中心签约，共同建立第三方评价体系，制定严格质量检测标准，为实施“产品4.0”升级战略以及“供应商共成长计划”提供支持。除了严把质量关，在时尚潮流上奥康也不落后。通过设立时尚买手部、超级shoes场等具体方案，将时尚趋势和消费者的需求精确转化为新款样品。奥康鞋类检测中心已正式通过CNAS（中国合格评定国家认可委员会）评定，获评CNAS国家认可实验室牌照，跻身“国家级”检测中心，并列入《国家认可实验室名录》，标志着奥康在鞋类检测能力上已经达到了国家一流水准。

三步走打造现代化发展路径

像大多数温州制造企业一样，奥康在上世纪80年代初建立了属于自己的批发、代理营销渠道体系，取得了突出的销售成绩，并随着行业环境发展变化，总结出顺势而为的营销三步走历程：

第一步是从1988～1998年摸索出的批发、代理模式。彼时，作为一把手的王振滔亲自走上一线，和温州的10万销售大军一道走南闯北，推销自己的产品，通过近十年的稳扎稳打，逐渐建立起了较为坚固的营销护城河。

第二步是从1998～2008年的连锁经营模式。这个过程中，连锁快餐厅麦当劳在中国遍地开花，从麦当劳特许经营的销售模式中王振滔获得灵感，提出奥康也可以建立连锁专卖模式。与上一个阶段的渠道代理模式相比，直营连锁模式具有更大的资金、信息优势，能够直接面对客户掌控一线产品信息，在销售过程中快速回笼资金，同时建立专有品牌形象。后来，在其他品牌还在大规模铺开渠道代理的时候，奥康令人耳目一新的直营店已经在消费者心目中占据了专属地位。

第三步是从2009年开始的线上线下结合电商模式。这是随着互联网的发展，奥康敏锐地捕捉到了互联网对消费市场的影响，并迅速采取行动。奥康的互联网营销体系主要在两个端点上进行集中发力：一个端点是全渠道、全覆盖。许多知名品牌在完成线上销售体系搭建的时候往往会面对“线上火爆、线下沦为试衣间”的窘境。奥康建立的一套共赢结算体系有效地解决了这个问题。奥康线上线下产品供应仅有30%的重合率，同款商品保持同价，既照顾到了网上购物的特点，又有效错开了价格冲突，维护了品牌形象。同时在渠道供应商采取线上下单，线下分销商、直营店就近配送之间，通过实行一套合理、多方接受的结算体系，达成了线上线下协同合作、“1+1大于2”的营销效果。另一个端点是社群营销、会员制。通过门店获客过程中的社群搭建和会员运营，奥康提前布局了自己供销一体化、产销一体化的会员粉丝群，在许多企业还在为如何圈粉煞费苦心时，奥康社群已经开始反哺企业。在新零售概念仍在襁褓之中时，奥康就已完成线上线下营销体系的打通和运转。2017年“双11”，奥康的全网销售额达到2亿元，当年线上销售占到总销售额的13.06%，在同行业中成绩斐然。

三个维度向智能制造迈进

智能制造是大多数制造类企业在21世纪初需要完成的主要目标之一，奥康也不例外。目前，奥康已经实现了制造平台的智能改造，从自动化、信息化、智能化三个维度向智能制造迈进。

首先是自动化环节。自动化的目标是实现机器换人，以期减少劳动人数，降低现有员工的劳动强度。目前自动化已经渗透到了奥康车间的多个方面。在裁断工序上，自动扫描裁断机可以自动实现对皮料的扫描、切割;在皮料缝纫工序，电脑罗拉车代替了传统缝纫机，工人只需操控脚踏板，罗拉车就能自动完成皮料的缝制工作;在夹包环节，鞋子只要放在智能设备上，机械手就能代替人工将皮料包楦定型，十几秒就可以完成过去一个工人十几分钟的工作，大大提升了生产效率和安全性。奥康在永嘉瓯北制造基地打造飞织车间，20名工人只需把鞋款样式拷贝进机器的电脑控制板，设置相应数据，机器即可自动编织生产，日产量可达3500～4000双鞋面，相当于传统针织车间150名工人的工作量。

其次是信息化环节。这个环节主要是实现信息集成自动化、数据分析系统化、报表生成即时化和决策改进快捷化。早在2013年，奥康就建设了GS财务系统、DRP分销管理系统和以生产管理为核心的ERP管理系统，实现财务系统的一体化，对销售过程的动态业务实现了信息控制，有效提升了集团的供应链管理水平。

最后一步是智能化环节。目前奥康的云数据平台已经实现了对人员、订单、效率、交期等方面的统筹管理。在这个集成平台上，奥康对所有制造工厂和生产基地的人员出勤、生产动态、生产效率，以及所有订单的跟踪分析数据，都能够及时感知和反馈，以支撑管理决策、资源调配和生产运行。

奥康的制造平台同时也是集团中台的一部分，通过自动化、信息化和智能化的管控，引领鞋类制造体系再造和协同运行。

变革，跃过增长天花板

对奥康而言，智能化改造不仅提升了生产效率，一定程度上也对传统的产业链和企业管理方式提出了新的要求。王振滔认为，实行智能制造为奥康的企业治理结构提出了新的挑战，传统中心化的企业管理将逐步实现自组织和去中心化的趋势，未来期望让每一个功能节点能够自治性、协作性、智能性地开展工作。同时，也要求企业从管理走向治理，从单一的命令、管控、指挥，到发挥人的能动性和创造力。

目前，奥康已有自己的C2M智能门店，通过仪器扫描和数据画像，能够1分钟完成一键定制，并在10分钟内计划派单，1～2周后即可完成产品交付，整个过程都由数字化定制系统完成，根据顾客的一手信息进行定制化生产。王振滔对奥康的要求中，有一条是要做到“三零六快”，也就是零库存、零距离、零运营成本，研发快、下单快、生产快、物流快、上柜快、资金回笼快。C2M的新型商业模式让“三零六快”的管理目标有了新的實现路径。从过去奥康“先做后卖”的传统制造产业链，到“先卖再做”的订单式生产发展模式，不仅满足了顾客的个性化需求，也对产业链进行了系统的升级，将众多中间环节压缩，增加产业链协作紧密程度和集中程度。在破解产品同质化、高库存、高成本、低利润、低效率等轻工企业生产制造的老大难问题上，奥康形成了新的方法，将定价方法从原来基于产品成本进行加价，转变为按照消费者需求的市场定价，一方面为消费者提供了更高的性价比，另一方面打破了原有的产品和企业发展模式天花板。

突破限制，担当产业组织者重要角色

产业组织者是产业领域中商业资源、产业资源与金融资源的紧密结合的产物，具有跨地域调动生产要素、纵向缩短产业链、横向拓展多元业务的特征，往往在产业构建中发挥着重要作用。20世纪初，重庆璧山县（现璧山区）政府与奥康集团签订协议，共同建设鞋业特色工业园区，耗资10亿元将以传统鞋业作坊为主流的璧山打造成为现代化“西部鞋都”。这次投资是中国东部民营企业投资西部的重大事件，是当时浙江企业在西部投资的最大项目，也是温州鞋业“西进”的重要标志。如今，璧山作为“西部鞋都”由县升区，成为奥康重要的生产基地之一，也成为承载先进制鞋技术的重要载体，实现了轻工制造业重要生产要素在全国范围的高效流动。

作为在A股上市的温州鞋企，奥康根据外部环境不断调整产业结构，参与规范化金融业活动，集中资本力量盘活地方实业。2014年7月，作为发起人之一，奥康参与发起设立温州民营银行。温州民营银行是我国第一家对外的民营银行，注册资本20亿元，温州民营银行的设立有利于弥补温州大银行缺位的现状，充分释放民营经济的资本力量，不仅展示了浙南模式的再突破，也充分显示了奥康使用金融手段参与产业组织重塑的决心。

王振滔打造科技奥康、现代奥康和智能奥康的努力，通过营销体系升级、智能制造换代、严把产品质量关、管理方式变革等方式，将奥康从最初的低技术含量、粗放式生产的劳动密集型企业，成功转型成为自主创新能力和综合实力较为突出的新型鞋类制造企业。