拉夏贝尔：失速的扩张

赵正

近期国内女装第一品牌拉夏贝尔“爆仓”的消息成为业界焦点。

拉夏贝尔公告称，其创始人邢加兴股权质押比例接近100%，已经构成违约。邢加兴直接持有公司股份1.42亿股，占公司总股本25.91%，占公司A股总股本42.62%。两年来，邢加兴已经先后六次将所持有的公司股份质押给海通证券。国民女装“拉夏贝尔”为何走上“爆仓”之路，这可能和近两年来拉夏贝尔不佳的业绩有关。

拉夏贝尔在7月31日发布了2019年上半年的营收报告，报告显示，2019年上半年营收同比下滑20%，利润预计在亏损4.4亿元 ～5.4亿元之间，上半年实际关店2400家，平均每天关店13家，这样糟糕的业绩还是拉夏贝尔上市五年来的第一次。是什么让拉夏贝尔陷入倒退和关店潮的泥沼？

资本的裹挟与扩张

有着一个洋气名字的拉夏贝尔其实是一个实实在在的本土品牌。

1998年还在做服装代理生意的邢加兴想自创品牌却没有思路。一个偶然的机会来到法国一个叫La Chapelle（拉夏贝尔）的小镇，被这里的浪漫环境所陶醉，于是就确定以“拉夏贝尔”这个小镇的名字命名自己的女装品牌，2001年拉夏贝尔服装有限公司正式成立。

最初的10年拉夏贝尔在全国市场发展并不算快，10年间也仅仅拥有不到700家门店和商场专柜。但是凭借着新潮的款式和平民定价，拉夏贝尔的生意很稳定。2006年随着国际快时尚品牌纷纷进军中国市场，风险投资也开始加大对服装市场的关注和投资，这时的拉夏贝尔成为风险投资追逐的目标，2010年联想投资以4500万元成为拉夏贝尔B轮的独家投资机构。

在资本的眼里，拉夏贝尔需要快速扩张。于是，在资本的裹挟和助推之下，拉夏贝尔一改过去10年的稳健风格，开始了快速扩张门店新发展战略。数据显示，拉夏贝尔的门店和网点数量从2010年的900家快速增长到2018年6月底9674家，达到门店数量的巅峰。

2014年拉夏贝尔在香港联合交易所主板上市；2017年又在上海证券交易所上市，成为国内首家在A股和H股同时上市的服装企业。上市之后的拉夏贝尔，一方面继续加快开店的步伐，一方面推出“多品牌，直营连锁”的战略，2017年拉夏贝尔营收达到104.46亿元，成为国内营收最高的女装企业。

然而，表面的风光之下却暗流涌动。

门店的过度扩张导致拉夏贝尔的单店坪效降低，从而加大了存货，截至2018年9月底，拉夏贝尔存货金额为27亿元，与2015年底的17.56亿元相比增长近10亿元。不断增大的存货增加了拉夏贝尔的现金流压力，2018年前三季度，拉夏贝尔经营活动产生的现金流量净额为-3.96亿元，同比下滑422.94%。

此外，由于很多门店坪效大幅度降低，已经无法支撑其继续经营，拉夏贝尔在不断开新店的同时也在不断关店。资料显示，2018年1月到9月，拉夏贝尔新开门店1228家，总门店增至9625家，但在开新店的同时，关闭门店也达到1051家，这样总体门店增加并不多，净增加门店数量为177家。2019年上半年更是出现了关店潮，整体关店2400家。

对于今年上半年出现的关店潮，拉夏贝尔书面回应《商学院》记者表示，“鉴于公司实施多品牌战略，门店统计数量是按照网点数量计算，如同一集合店中包括多个品牌，则统计为多个网点，故而网点调整包含关闭和品牌更换的不同情况。同时，1个店铺包括1个或多个零售网点。因此，2019年上半年公司线下经营网点较2018年底净减少2400余个，为网点数目的减少，而非关闭2400家店铺。”

在服装营销专家闪光点营销公司创始人刘翔看来，以拉夏贝尔2018年100亿元左右的营收，9000多家店的数量，每家店的营收仅仅100万元，在店铺租金和营销成本高居不下的情况下，这样的营收基本上很难盈利。而同时关店和开新店都需要投入，前期投入很大，亏损在所难免。

对于拉夏贝尔的这种渠道的过度扩张，华东理工大学商学院副教授费鸿萍认为，在资本的推动下这种扩张缺乏规划，存在一定的盲目性。拉夏贝尔在自己的品牌原有领域才刚刚起步、有所建树时，不是选择在自己的领域里深耕细作，而是选择品牌扩张、市场扩张，这样做存在一定的风险性。而随着品牌的扩张，拉夏贝尔原有的品牌印象和风格也变得模糊了。“而这本质上是发展战略选择失误的问题。”

“多品牌&直营连锁”惹的祸？

在拉夏贝尔最初的10年中，企业仅有三个品牌，即：“La Chapelle”“La Chapelle SPORT”“Candies”三大主营女装品牌。随着资本的介入和在国内主板上市，拉夏贝尔也开始了多品牌扩张的战略。

2011年8月，拉夏贝尔推出男装品牌“La Chapelle Homme”；2012年4月，拉夏贝尔推出新兴少女品牌“7.Modifier”；2012年10月，又推出日韩系少女装品牌“La Babite”；2013年更是相继推出以Office Lady为主旨的成淑女装品牌“Laetia by La Chapelle ”，亲子装“La Chapelle Mini”，以及童裝“ La Chapelle Kids”。

短短几年时间拉夏贝尔就成为拥有10个自有品牌的时装集团。2015年以后，拉夏贝尔基本停止内部新培育品牌，主要通过投资合作的方式拓展新的品牌，以形成与公司已有品牌之间的区隔定位以及独立发展，过去三年通过控股公司陆续拥有或者推出Siastella、OTR、GARTINE等品牌，通过联营、参股方式陆续支持或参与Maira Luisa、Tanni等品牌发展。2018年4月，拉夏贝尔还斥资5200万欧元收购法国Vivarte SAS旗下品牌Naf Naf SAS的全部发行股本。

拉夏贝犯了很多中国企业在发展过程中都会遇到的错误：把扩张放在了首位，而不是考虑自己在领域内的相关能力是否能支持这样的渠道扩张和品牌扩张。

然而，拉夏贝尔的多品牌战略似乎并没有带来企业核心优势的提升。在拉夏贝尔超过1000平米的“大店”里，旗下的这些不同品牌都在一家店里集中展示，对于消费者而言似乎并不能区分不同品牌之间的区别，风格几乎雷同，消费者只能通过商标进行区分。这样的多品牌反而让消费者的体验感变差，多品牌模糊的定位反而拉低了拉夏贝尔的品牌印象。

以拉夏贝尔目前的情况看，应该夯实品牌基础，否则业绩看起来很高，店铺很多，实际的毛利不高。因此，门店方面，要把坪效不高的门店关停并转，不好的品类做减法，不好的品牌要调整，毕竟一些品牌区隔和差异不大。

“我们也注意到‘多品牌、直营为主的经营模式面临人工、租金等运营成本日益增加的巨大压力。所以当前公司正在加快渠道转型调整进程，调整渠道结构布局。同时，公司业务转型调整、降本增效等举措正在积极推进中，但实际效果尚需一定的时间才能逐步体现，上半年期间费用的减少未能抵消毛利下降的影响。”拉夏贝尔方面表示。

在费鸿萍看来，多品牌是各品牌采取的差异化战略，每个品牌都有明显的市场区隔和定位选择。在服装市场上来看，至少服装设计风格要有一定的差异性，让消费者能够清晰地对各品牌建立起辨识度，即占领消费者的不同心智。但是拉夏贝尔各品牌之间设计风格都基本趋于一致，没有差异。这只能说多品牌只是一种形势，而缺乏内在的实质内容。

和其他服装企业“直营连锁+加盟连锁”模式不同，拉夏贝尔采取直营连锁为主的模式，这种模式可以在早期的扩张中保证总部有效地控制终端。然而，当这种直营店下沉到三四线城市以后，依然会遇到各种各样的问题，比如管理滞后，供应链的问题都出现。

随着扩张的加速，例如2016年一年，拉夏贝尔就开了1014家店，但是店面增多了，销售增加了，利润却下滑了，每个店的单位坪效也下降了，这反映出拉夏贝尔在供应链上出现了问题。

在鞋服行业独立分析师、上海良栖品牌管理有限公司总经理程伟雄看来“以拉夏贝尔目前的情况看，应该夯实品牌基础，否则业绩看起来很高，店铺很多，实际的毛利不高。因此，门店方面，要把坪效不高的门店关停并转，不好的品类的做减法，不好的品牌要调整，毕竟一些品牌区隔和差异不大。”程伟雄表示。

定位混乱，失去消费者

早期的拉夏贝尔确实按照创始人邢加兴给拉夏贝尔确定的品牌风格和调性在做，事实上，这种东西方结合的设计，还是可以让年轻女性感受到那种浪漫的法式风情，而他的海报设计、店面装饰风格也都是围绕这种法式浪漫展开，让拉夏贝尔拥有一批忠诚的女性粉丝。

而且卡夏贝尔的新品很多，一推出就是上千款新款式，更新速度也比较快，这种快时尚的路子很像西班牙的ZARA，因此拉夏贝尔也被称为“中国版的ZARA”。

“邢加兴创立拉夏贝尔品牌的一个初衷就是将法式的浪漫元素融入到中国本土的服装设计中，用自有品牌打破国内服装代理的局限。在拉夏贝尔发展之初，其品牌的设计和风格也确实坚持了这个理念，一度使这个品牌在市场上有了一定的影响力，成为很多年轻女性消费者的首选。”费鸿萍评价。

但是这种法式浪漫的品牌调性和定位随着“多品牌”战略的实施开始变味了。拉夏贝尔在短短几年时间里，推出了多个女装品牌，还推出了三个男装品牌和一个儿童服裝品牌，形成十个品牌的矩阵，看似很强大很丰富，但是，每个品牌之间的差异性和调性都很模糊，加上不同品牌并没有单独开店，而是在拉夏贝尔的同一个专卖店里陈列，就让消费者对拉夏贝尔的众多品牌一头雾水，分不清不同品牌区别在哪里。

正是由于市场管理能力的不足，缺乏自己的核心竞争力，拉夏贝尔在品牌规划及定位方面出现了问题：各个品牌之间没有明显的区隔；品牌定位不清、目标人群模糊，对于大学生和白领来说，款式过于幼稚；对于高中生来说，又过于潮流化。设计上自己的风格越来越模糊，而价格又偏贵，质量也越来越差，早期的法式浪漫风格早已经消失殆尽。

安杰智扬营销咨询机构创始人安杰认为，休闲时尚类的服饰离不开“风格跑道”，追随“风格跑道”非常重要。早期的拉夏贝尔能获得稳定的消费群，就是以法式浪漫的风格，确立了自己的品牌调性和“风格跑道”。但是随着多品牌战略的推出，这种“风格跑道”反而逐渐丧失了，忠实消费者也开始逐渐流失。

“当市场发展到一定规模时，拉夏贝尔犯了很多中国企业在发展过程中都会遇到的错误：扩张放在了首位，而不是考虑自己在领域内的相关能力是否能支持这样的渠道扩张和品牌扩张。由于能力和资源有限，所以出现了失去风格和辩识度的服务和设计。这让拉夏贝尔的核心优势逐渐丧失。”费鸿萍表示。