基于AOC平台的超大型机场运行管理模式研究

□ 广州白云机场运行控制中心 雷 刚/文

研究目的和意义

我国大型机场航空业务量增长迅速，发展潜力巨大，可以预见在不久的将来，我国有多个机场的年旅客吞吐量将超过1亿人次。这从最近多个机场在总体规划中调高了终端目标年的体量规模就可以看出。在体量规模不断扩大的同时，政府、行业、企业对于“提质增效”的要求不断提高。面对当前的形势，既要实现机场运行安全总体可控目标，又要确保“高品质”、“高效率”运行，一套完善的运行管控体系不可或缺。

目前，国内超大型机场纷纷组建了AOC，但运行管控模式各异，基本还处于探索阶段。欧美及亚太地区先进的超大型机场，由于政府及行业主管部门对机场管理机构的职责和要求差异较大，管理环境也不同。因此，他们先进的运行管控体系也无法直接移植过来，照搬照抄。

因此，在上述背景下，研究世界超大型机场运行管控模式的现状和发展趋势，指明我国超大机场的发展方向，优化提升国内机场AOC运行管控效能，显得极为迫切。

世界超大型机场运行管理现状

从地域分布情况来看，超大型机场主要分布在北美、欧洲、亚太地区，下面将着重对上述地区的超大型机场运行管理现状进行深入分析。

（一）北美地区

北美地区最具代表性机场为亚特兰大机场。其拥有五条平行跑道，200多个廊桥机位，2018年旅客吞吐量超过1.07亿人次，飞机起降接近90万架次，是全球最为繁忙的机场。亚特兰大机场隶属于亚特兰大市政府，机场管理的主要机构为亚特兰大市航空局。亚特兰大市航空局主要负责亚特兰大机场的管理、运营和发展；租赁协议和合同的谈判；机场收益的审计；与美国联邦航空局（FAA）协调相关活动等。亚特兰大机场最大的基地公司为达美航空。

亚特兰大机场和航空公司之间的职能边界清晰，分工明确。机场日常生产保障由基地航空公司（达美公司）和特许经营商TBI负责，机场运行标准及运行调度则由FAA在亚特兰大机场的空管部门负责，机场管理机构主要负责资源调配及设施设备日常维护，基本不参与运行保障。

亚特兰大机场形成了“一个中心、两大区域”的精简、高效的运行指挥体系，2008年机场设立C 4（即联合指挥控制中心Centra lized Comm and Control Center），作为机场日常运行的最高指挥机构，总体负责不正常事件的处理及救援力量调度，空侧和陆侧两个区域管理单元接受C 4的指挥。

C 4共设置12个席位，各席位相对独立，系统设备配置齐全，各席位软硬件配备完全一样，便于随时增加支援力量。

从亚特兰大机场的运行管理结构来看，航班运行保障和旅客服务等日常运作是以航空公司或第三方代理机构为主体，机场管理机构很少参与其中。随着机场规模的不断扩大，以及在运行效率和安全方面面临压力的不断增加，亚特兰大机场也开始更加关注日常的运行，如2008年组建C 4以强化机场对应急事件的集中指挥和控制。图1是亚特兰大机场C 4组织结构。

（二）欧洲地区

在欧洲地区，具有代表性的机场是马德里机场和慕尼黑机场。其中慕尼黑国际机场, 是欧洲第七大机场，仅次于法兰克福国际机场的德国第二大机场，由德意志联邦共和国航空局管理。

慕尼黑国际机场拥有两座航站楼、一个远机位候机区、两条跑道，航站楼及远机位候机区在两条跑道之间（跑道间距2300米），两条跑道独立运行。机场有202个值机办理柜台、142个登机口、47个廊桥、3192个临时停车位、18000个固定停车位。慕尼黑国际机场是欧洲最现代化、最快捷的国际机场，最快接驳、转机时间只需要30分钟。目前有超过100家航空公司将全球约210个城市与慕尼黑连接起来，使慕尼黑国际机场当之无愧地成为通向欧洲各地的理想大门。

慕尼黑机场以集团化企业模式发展，机场参与航班的运行、保障等业务。机场枢纽控制中心（MUC）作为一个集中协调机构，负责协调汉莎航空、星空联盟以及其他航空公司的航班保障作业。共设置了35个席位，由来自汉莎航空、星空联盟和慕尼黑机场的具备丰富运行和决策经验的专家值守，通过直接有效的面对面沟通，实现跨越组织边界的合作，通过集中式运行和决策，确保实现准点率和灵活性的双重指标，最终实现“航班无缝衔接”。

（三）亚太地区

1.香港机场

2007年，香港机场决定实施集中运作的运行模式，将飞行区（含机位分配、行李转盘分配、摆渡车调度、行李系统运行）、航站楼（含场区、巴士调度）、海天客运码头调度、安保公司、维修保障部门等单位集中到一起，形成IAC，统一管理机场日常生产运行，并设置专职总值班经理，作为香港机场当日运行的最高决策者，可以调动各部门、各级运行值班人员。

香港机场IAC各席位根据各部门、单位业务关联性布置，一方面，便于业务关联紧密的单位日常沟通；另一方面，可以使各部门协同配合处置更加有效。同时，香港机场应用新技术提升运行效率。以异常事件警报系统为例进行说明。香港机场IAC大屏幕上方，并排着数个红色、黄色报警灯，且在每一个报警灯下均有文字说明（例如：雷电预警、火警、应急救援、非法干扰等）。当出现某一特殊情况时，由相应值班人员启动报警开关，全IAC各单位值班人员都将在第一时间了解特殊事件情况，并按要求开展保障工作或应对工作。香港机场通过IAC运作模式，整合了机场运行机构，形成机场集中运作、统一指挥的高效运行模式。

2.仁川机场

韩国仁川机场（ICN）目前拥有三条平行跑道，T 1和T 2两个旅客航站楼，其中T 2航站楼本期建筑面积31.6万平方米，于2018年1月18日正式投入运营。2017年，仁川机场旅客吞吐量达到6208万人次，同比增长7.5%，国际旅客吞吐量全球排名第七位；货邮吞吐量292万吨，同比增长7.6%，国际货邮吞吐量全球排名第三位；飞机起降36万架次，同比增长6.1%。机场将新建第四平行跑道，扩建T 2航站楼，规划旅客处理能力将超过1亿人次。

仁川机场运行控制中心（Integrated Operation Center，简称IOC）主要功能在于监视机场关键区域运行情况、分析机场运行状态和运行指标、协调控制确保机场平稳运行。

常态条件下，IOC主要功能为：（1）运行监视。对航班运行和旅客流程、安保和反恐、交通和停车场状况、设施设备和系统运行状况实时动态监视；（2）态势预测。对旅客流量、旅客服务水平和拥挤情况进行预测和告警，为运行决策提供支持；（3）数据分析。机场业务量统计，机场运行信息的收集、分析和报告，资源、设施、系统运行效率分析。

特情条件下，IOC主要功能有：（1）态势控制。获取、通报、报告机场的特情信息，组织相关机构采取有效的管控手段，恢复机场的正常运行；（2）应急响应。在特情条件下，组织成立应急处置中心（EOC），负责中心的运作，指挥和协调应急响应单位对危机事件的处置。

在IOC大厅的工作人员共62名，其中IOC直属人员20名，进驻IOC的其他业务板块人员42名。IOC的工作人员分为四个班组，每个班组16人，采取三班倒方式运作。

IOC共设置16个席位，其中，IOC自有席位五个，分别为IOC值班经理席、航空安保席（ASCO）、航站区监控席（ATCO）、交通和停车场监控席（ITCO）、飞行区监控席（AOCO）；飞行区管理办公室（AMO）6个席位；其他业务板块5个席位，包括：行李系统监控席（BHSCO）、通导监控席（AFCO）、设施设备和系统监控席（AFCO）。

（四）国内机场

1.首都机场

国内机场以首都机场为代表，其运行管理模式颇具特色。首都机场的组织架构形成了“决策层、管理层、支持层”三层管理模式。其中，决策层为公司领导和运行控制中心，管理层为航站楼、飞行区、公共区、信息部等，支持层为各专业公司、服务商、维保商。

首都机场采取典型的“集中式”管理模式。机场AOC进驻的单位包括：区域管理部门、航空公司、地服机构、油料公司、有关驻场单位、新闻媒体以及局方和政府机构预留席位等。

机场AOC的六大核心功能分别为信息交互中心、安全管控中心、运行枢纽中心、服务监管中心、媒体运作中心以及创新展示中心。主要职责包括：负责对机场区域危机事件处置实施统一组织、协调、指挥和管理；负责首都机场集团下属专业公司、成员机场重要生产信息的传递；负责对机场区域整体运行情况的监管；遵循“一个中心”的总体原则，负责对各区域分控中心及其运行情况实施监管。

首都机场AOC大厅面积800多平方米，共设置70个席位，进驻单位超过20家。AOC的运作原则为：集中会商，集体决策，统一部署、协同联动；坚持属地化基本原则，依托“4-4-3”理念，创新管理模式，整合核心业务职能，新运控室内设置专项管理席位；室内以监控指挥、决策部署为主，现场以巡视巡查、协调处置为主，内外协同配合、互为支撑；遵循平稳过渡、分步实施原则，确保各项业务不丢失，运行流程不中断，事件处置不断层。

2.昆明机场

昆明机场按照“区域化管理，专业化保障，系统化运行”的运行管理思路，对机场范围内的运行实施业务管理。昆明机场成立四大管理中心及三大部门，即：飞行区管理中心、航站楼管理中心（TOC）、交通指挥中心、安防指挥中心、动力能源部、机电设备部、信息弱电部。其中，飞行区管理中心作为机场运行管理业务的龙头单位，主要承担集团公司运行指挥中心、机场运行管理中心职责，贯彻执行飞行区有关法规、制度、规范、标准，协同区域内相关运行主体，以维护飞行区飞行安全、生产秩序正常，提升区域整体运行效率和水平。

飞行区管理中心由运行管理部（AOC）、运行保障部两个部门组成。运行管理部（AOC）负责统筹飞行区内停机位等相关资源，协调飞行区各相关单位航班保障，以及应急救援等工作。运行保障部主要负责场道维护、导航设施设备维护、助航灯光维护、无线电管理、鸟击防治和净空管理等相关工作。

昆明机场现场指挥大厅（AOC）作为昆明机场运行指挥协调、航班管控、信息发布、资源分配、应急处置等飞行区区域运行协调管理的主体平台，也是整个昆明机场最高运行指挥机构。为提高指挥协调效率、共享资源，各基地航空公司、机场主要支持保障部门均进驻。现场指挥大厅共设有32个席位，有9家单位设置专门席位。

从昆明机场运行管理结构、AOC运作情况来看，昆明机场采取的是“相对集中”的管理模式，四个中心平行运作，机场的AOC主要集中了与航班流和运行保障相关的单位，运行管理的重点在于飞行区的运行管理和航班流的监管，对于其他区域和主要流程的日常运作管理，则由不同的中心来实施。这种运作模式与西安机场非常类似。

（五）总结分析

北美机场：一般采取“分散式”运行管理模式，机场运行以航空公司为主，机场主要负责资源调配及设备设施日常维护，基本不参与运行保障。但从近几年部分机场运行管理模式变化情况来看，有向“相对集中”管理模式转变的迹象。随着机场规模的不断扩大，以及运行效率和安全方面面临压力的增加，北美的机场也开始更加关注日常的运行，例如亚特兰大组建C 4以强化机场对应急事件的集中指挥和控制。

欧洲机场：机场承当了相当部分的地服保障业务，因此，机场往往都需要深入参与日常运行保障。为总体提高机场运行效率，多采取“集中式”运行管理模式，通过集成航空公司、机场、地面保障单位等各运行单元，以ACDM系统为手段，实施协同决策机制，提高协同运行效率，典型代表是马德里机场和慕尼黑机场。

亚洲机场：机场的运行管理模式普遍处于形成、调整过程。由于亚洲机场普遍较为关注机场的运行质量特别是旅客服务，因此，机场管理机构往往会深入到机场日常运行管理业务中，一般采用“相对集中”的运行管理模式。

我国机场：一方面，国家、政府和行业主管部门更强调机场管理机构对于机场区域内安全、运行的主体责任，对机场管理机构职能提出了很高的要求；另一方面，我国的机场与欧洲机场非常类似，机场既是管理者，同时又承担相当部分的地面服务保障业务，在这种背景下，机场管理机构更需要强化日常运行管控，提高运行控制能力。因此，以首都机场为代表的“集中式”运行管理模式更符合我国超大型机场的运行管理需求。

运行控制模型研究

目前比较典型的几种运行控制模型包括直线型、职能性、矩阵型和网络型。

（一）直线型

直线型管理结构采用的是垂直管理，各管理线条之间没有交集，管理职权直接从高层开始向下传递、分解，经过若干个管理层次达到组织最低层。

这种控制模型的特点主要有：（1）垂直管理，管理职权直接从高层开始向下传递、分解，经过若干个管理层次达到组织最低层；（2）相对独立，组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作，没有横向沟通；（3）高度集权，主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权，即主管人员对所管辖部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。

这种控制模型主要的优点在于：（1）管理结构简单，一个下级只受一个上级领导管理，上下级关系简明清晰，层级制度严格明确，各部门各司其职，专业性强；（2）管理边界清晰，横向沟通少，部门职能交叉少，工作任务执行率高；（3）运控中心直接指挥一线单位，可以直接接收一线信息，指令和信息传递效率高。主要缺点在于：部门设置比较分散，信息传递环节多，信息失真度高；信息量集中于运控中心，信息处理量大，反馈缓慢，协调难度大，尤其是大面积航班延误等特情条件下，协调的信息量会更大，上述问题则会更加突出。

直线型属于运行控制模式“初级版”（即可以称之为“1.0版本”），我国一些中小型机场、支线机场多采用这种控制模型。

（二）职能型

职能型结构特点：（1）按照职能来组织部门分工，即从公司层、二级机构（各二级管理单位和二级公司）以及各二级机构内部，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置多个层级的职能部门；（2）职能管理关系相互交叉，按照业务职能管理关系，上级职能部门向下要对应多个管理对象，指导、监督下级职能部门工作开展；下级职能部门要同时为多个上级职能部门服务。

主要优点：（1）管理层次清晰，各个层级职责比较明确；（2）职能部门足够强大，能够为前场运行部门提供有力的管理政策、技术标准、对外协调等方面的支持，可以有效减轻前场运行保障日常管理压力；（3）培养综合协调能力，由于上级职能部门对内，需要统筹管理多个下级职能机构和生产运行单位，涉及的业务面较广；对外，需要协调不同的平行部门、行业主管部门和政府机构，协调工作量大，可以培养职能部门人员的综合管理能力。

主要缺点：（1）管理低效率情况突出。由于管理层级过多，决策层的管理意志和要求需经多个层级才能传递到一线；而一线的生产运行情况同样也需经多个层级才能反馈到决策层，管理效率低，信息在传递过程中容易丢失；（2）不利于总体效能的提升。由于这种结构管理边界不易划分，容易造成各职能部门之间“各自为政”现象。职能部门业务切块式管理方式，导致各个部门只关注本部门职责范围内的事务，不关注整个流程的串联，容易导致总体职能管理效能的降低；（3）容易造成职能管理层和一线执行层脱节。这种管理结构容易导致职能部门管理人员缺乏一线管理经验，不能很好地掌握一线运行情况，所制定的制度、标准、预案、程序可能不能很好地满足一线运行需求；而一线执行层人员没有参与制度、标准、预案、程序的制定过程，掌握的信息量小，视野范围窄，不能很好地理解和掌握上级领导和部门的管理要求。

职能型属于运行控制模式“2.0版本”，我国很多大中型机场采用这种控制模型。

（三）矩阵型

结构特点：在职能型基础上，纵向按照管理业务板块划分，由若干个职能部门分别统筹管理；横向上，为实现对临时重要工作、专项工作的实施，从相关职能部门抽调专业人员成立临时项目组，负责专项工作的实施。我国很多机场目前都在推行“区域化管理、专业化支持”的管理思路，这就是一种典型的矩阵型结构。在这种管理思路下，区域管理部门横向对区域内的运行业务和资源进行管理；专业支持部门纵向对机场区域内的运行进行技术支持。在这种运行模式下，运控中心将运行指令直接发布给三个区域管理部门，三个部门分别对各自区域承担管理职责。

主要优点：（1）项目组织与职能部门同时存在，既发挥职能部门纵向优势，又发挥项目组织横向优势；（2）职能部门和业务部门的人员需要参与一个或多个项目，有利于职能管理和前场运行有效结合，职能部门能够更加直接地接触和掌握前场一线的运行状况，而前场运行部门则可以更加深入了解公司管理发展战略和管理政策；（3）公司的技术资源可供各个项目共享，从而提高公司整体技术资源利用能力，职能部门和业务部门可以相互交流与学习，共同提高，将知识应用于各个不同的项目，各职能部门的员工在项目组织内协同工作，可增进横向交流，同时又从各个不同的项目中汲取新的知识和技能，从而获得职业上的发展；（4）便于改善沟通，从而可以更为及时地发现问题，解决冲突。

主要缺点：（1）矩阵中的项目经理既要履行原有职能管理业务，又要实施项目组的临时管理，对其能力素质要求较高，一旦这个关键点不能很好发挥统筹协调作用，将极大影响整个组织结构的效能；（2）团队成员不仅要完成原有计划的工作任务，还需要参与并完成项目组临时性工作任务，要同时接受多个管理者的管理，也需要占用其很多的业余时间来参与项目组工作；（3）项目组是临时性机构，管理相对松散。

主要应用：矩阵型结构是从职能型结构上演变而来，可以说是模型的3.0版本。这种控制模型适用于机场客货吞吐量大、运行主体数量较多、机场构型复杂、信息集成度高、公共运行资源较为紧张的大型枢纽机场。目前我国旅客吞吐量排名前十大的机场（北、上、广、深、蓉、渝、杭、昆、西安），基本实行了飞行区、航站区、公共区的区域化运行管理模式。部分机场的运控中心与飞行区管理部合并运行，如上海浦东、上海虹桥、西安咸阳、杭州萧山等。

（四）网络型

结构特点：（1）网络型是在矩阵型基础上衍生出来的一种模型，根据业务及区域结构特征，将运行职能进行网格式划分，在网格的基础上进行协同运行；（2）通过流程控制，将各个业务流线有机串联起来，以流程总体效率为目标，加强流程管控；强调点对点的高效对接，提高事件处置效率；

主要优点：（1）可以将机场整体运行业务通过网络（即流程）串联起来，实现运行资源的有效整合；（2）具有较强的监控、反馈和督办能力；（3）可以实现运行管理业务的全面覆盖。

主要缺点：（1）每条网络流程上缺乏一个统筹、决策的点，在面临重大、复杂事件时，缺乏统一指挥；（2）存在多条沟通渠道，沟通、反馈机制不清晰；（3）组织结构缺乏弹性。

主要应用：“网络型”结构是在“矩阵型”基础上发展起来的一种模型，可以称之为“4.0版本”。这种模型适用于业务异常繁忙、机场构型复杂、公共运行资源十分紧张、运行主体数量众多且实力悬殊的超大型机场。首都机场目前正在推行网络型控制模型的应用，即从运行控制模型的3.0版本向4.0版本的过渡。

（五）总线型

总线型结构是来源于计算机网络技术的一种结构，它以网络型为基础，通过“流程总线”和“区域总线”，实现流程的总体控制和区域事件的统一协同指挥。这种管理结构的特点在于，传输结构稳定，只要有相应的工作人员在工作岗位上就能保证信息传递的有效性。

在横向上设置“区域总线”，负责统筹监控、处置和管理各区域的运行秩序、运行事件。在纵向上设置“流程总线”，负责统筹监控和管理“飞机流、旅客流、行李流、货物流、交通流”等五大流程效率。总线型方案如图2所示。

这种结构的优点在于，既能将运行业务管理按照流程管理方式来实施，加强流程效率管理，提高管理效率，加强流程接口衔接和细节管理；又能通过两条总线，实施整体控制，强化机场整体运行管控能力，形成合力。

流程总线设计以航空器流程总线为例。总线控制由机场运行控制机构统筹管理，航空器运行相关单位作为总线控制的单元，运行控制部门根据运行态势的评估预测，确定航空器流程总线管控目标，通过航空器流程总线向各个保障单位发布保障指令；而各个保障单元从总线上实时接收保障指令，向总线实时反馈保障信息。

区域总线设计以区域危机事件处置总线为例。总线控制由机场运行控制机构负责统筹管理，运行控制机构对危机事件进行评估决策后，通过区域总线发布响应指令；各单位在总线上接收响应指令后，按照要求、既定的预案、程序、规程现场处置危机事件，实时向总线反馈响应结果和现场处置信息。

未来展望

随着我国机场航空业务量的快速增长，机场规模的不断扩大，机场运行环境变得更加复杂。在这种条件下，要实现对机场整体运行安全、效率的全面管控，需要一个强大的运行控制体系为支撑。按照本文研究结果，对于我国的超大型机场而言，在“集中式”运行管理模式下的“总线型”控制结构更能够满足运行管理要求。

从现有的运行控制模型来看，形式上1.0版本至4.0版本都有，从低到高是不断改进的过程。其中，2.0版本的职能型是一种传统的控制模型，也是一种典型的“层级控制”结构，这种结构最大缺点在于管理低效问题；3.0版本的矩阵型结构，针对职能型结构缺点，从管理形式上进行了“扁平化”，减少管理和控制层级，提高了管理效率；4.0版本的网络型结构保留了矩阵型结构扁平化的管理优势，同时强调运行控制“流程化”管理要求，以流程效率最大化为管控目标；总线型模型是在网络型基础上衍生而来，可以称之为运行控制的“5.0版本”，其保留了网络型的“流程控制”特点，同时，通过流程控制总线和区域控制强化了“各个区域的统一协同指挥、各个运行流程的统筹控制”的功能。