浅谈如何做好房地产工程管理工作

彭建东

【摘  要】当前，随着国家加强宏观调控，房地产竞争已经进入品牌时代。这就要求房地产企业做好项目规划设计的同时，必须着力打造高质量的建筑產品。而房地产工程部正是工程项目在整个开发施工阶段保证工程质量和工期等目标的核心执行部门，工程管理则是塑造整个项目品牌的基础。本文从建筑工程的管理实践中出发，从协调管理、施工、规划设计和开发等几个方面对建筑工程项目管理的含义和实质进行了阐述和分析。

【关键词】房地产;建筑工程管理

由于房地产工程项目本身具有的复杂性和庞大性，在项目工程建设的过程中，需要建设单位、设计单位、造价咨询单位、监理单位、施工单位和后期的物业管理等多家单位各自承担自身的工作内容、完成各自的工作任务，共同构建房地产项目管理完整的一个体系。房地产企业工程管理职能，就更应该站在投资主体的立场对项目进行综合性的管理，工程部作为项目工程管理的主体，要依据公司制定的流程，运用工程管理的方法和切实有效的管理措施，对整个工程建设所有工作的系统运动过程进行计划、组织、协调、监督和控制，以保证整个项目质量、工期、投资效益目标的实现。

在整个项目管理过程中，做为工程管理人员，首先应以正确的、积极的态度，在维护公司利益的前提下，兼顾到项目参与各方的意见来处理解决问题，协调各方关系，决不偏袒一方。并运用适合的管理手段，有目标、有侧重、有缓急的开展工作。做好工程管理中的进度控制、质量控制、投资控制、合同管理、安全与环境管理、信息管理及施工现场的组织与协调等。下面就工程进度、工程质量和投资控制管理发表个人肤浅的看法：

一、进度控制管理

房地产进度控制贯穿于项目的实施阶段，渗透到项目实施的全过程，对项目的各个方面都要进行进度控制。对于项目设计阶段进度控制来说，应在与设计单位签订合同时明确设计的总进度和设计准备，及初步设计、技术设计、施工图设计等各阶段的进度。同时，要及时提供给设计单位充分、完备的基础资料（包括有关图纸、证件，技术要求以及项目配套的征询意见等）。在设计过程中，工程管理人员要对设计进度进行动态的控制，及时跟踪并提出要求。要将设计进度与计划编制的进度计划进行比较，若发现拖延，及时分析原因，采取措施加以调整，把不利因素降到最低点，督促设计单位按时、按质、按量完成项目建设施工图等设计文件，最好对于设计管理设立专业的设计管理部，更有利于对各个阶段的设计进行系统的管理、优化。

对于项目实施阶段的进度控制来说，要依据签订的监理合同和施工合同，通过总承包单位自身的内控，依靠监理单位的监督、反馈，加强沟通、协调力度，不断地将实际进度信息收集、统计、整理，并对照公司的预控计划（总进度计划、月进度计划等）进行比较、分析，确认进度执行无偏差的，则继续按计划进行。如发现实际进度与计划进度有偏差时，要发挥管理人员调控职能，积极组织和协调监理单位、施工单位分析偏差产生的原因及对后续工作和总工期的影响，提出纠正方案，落实措施（如对实际进度滞后的，要求施工单位说明原因，并上报赶工期的措施方案;对甲方指定分包单位、配套单位要同时安排好施工计划节点等等），以减少对整体项目进度的影响，把好进度关，保证工程的顺利竣工。

二、质量控制管理

工程质量是确立房地产品牌形象的保证，把好质量关是工程部的重要责任。对项目设计阶段进行质量控制，就要对设计单位进行严格要求，及时提出技术意见，在各阶段图纸出来后，及时组织技术人员进行审核，将审图意见和建议汇总上报。做到图纸问题提前更改，避免施工过程中出现大的改动，避免对工期和造价产生较大影响。在施工图设计完成后，及时组织图纸会审，发挥监理单位、施工单位的作用，解决图纸问题。在工程施工过程中，对于发现的图纸问题，要及时反映处理，及时形成变更或工程洽商记录。综上所述都应在保证进度，保证质量，尽量避免产生增加成本的基础上实施。

对于施工阶段质量控制，首先要正确处理工程部与监理单位、施工单位之间的关系，要依靠监理的力量来完成各项管理工作。监理单位是管理的桥梁，要明确其作用，以及其工作的方法与效果。工程部要对监理行为、监理过程、监督结果管理。如发现监理不到位的地方，要及时采取措施，通过下发联系单、召开专题会以及调换监理人员等办法进行纠正。工程部要对监理的正常工作给予支持，不干扰监理人员正常执行权利。对于工程各参建单位之间的矛盾要站在公平、公正的立场上解决。在工程管理中，要及时组织各单位召开协调会议，群策群力分析影响质量的各种因素，找出主要因素，采取措施重点预控，把“事后检查处理”变为“事前控制”，有效避免质量事故的发生。

三、投资控制管理

投资控制是工程得以顺利实施的保证，在履行合同条款的基础上，要认真审核各参建单位上报的工程量和资金支付计划，合理控制合同中未确定金额的开口成本，在保证工程正常运作的前提下，根据公司的资金状况，按计划进度、分轻重缓急给予拨付工程款。使各种工程款项做到既能加快工程进度又能起到控制各单位严格履行合同的效果。在投资控制方面，要正确处理工程部与公司预决算人员和聘用的审计公司之间的关系，使施工单位上报的工程量能根据实际进度审核，不出现差错，发挥审计公司应尽的作用。并严格按照房地产企业制定的工程款支付流程运作，使资金流得到有效控制。

部门内部管理也是保证工程管理工作高效开展的基础。要培养出一支能打硬仗的管理团队，就要发挥团队集体的智慧。工程部要严格落实部门员工的岗位职责，并根据部门内每位员工的特点（包括人品、性格、特长、能力等）进行分工，做到量才适用，责任到人。形成以部门经理为核心的管理团队，做到既要发挥出每位员工的岗位作用，又能为员工搭建一个能充分展示自身才能的平台，同时又能做好相互间的配合工作。部门经理作为一个团队班长，应及时了解员工的心理状态，恰当的纠正本部门员工出现的差错，并做好岗位的调整与衔接工作。对员工要奖罚分明，充分调动员工的积极性和主动性。并通过组织相关培训工作，提高员工的管理技能。部门经理自身必须具备一定工程技术管理水平，同时还应掌握一定的管理技巧和工作方法，以保证企业各项规章制度和工作流程在部门内的有效运行。

最后，工程部还需要加强与直属领导的纵向沟通，加强与企业内其他部门的横向联系。及时向直属领导反映部门的情况和工程管理状况，提出分析意见，以保证与公司的决策同步，避免脱节现象发生。在横向联系上，要及时主动与其他部门进行沟通和配合，遇事不推诿、不扯皮。

参考文献：

[1]谭术魁.房地产管理学[m].上海：复旦大学出版社，2006.12 [2]潘蜀健.房地产项目控制[m].北京：中国建筑工业出版社，2004

（作者身份证号码：32090219911214607X）